近年来,随着我国经济的不断发展,基建工程项目不断增多,其科学化管理已成为人们日益关注的焦点。工程建设项目管理可分为成本、进度、质量、合同、安全等方面,其中成本控制是核心内容,也是发包人、承包人共同关注的重点。本文以加强合同管理为着手点,运用管理学中的“二八法则”原理,即利用最小的人力资源成本投入,通过在工程招标、施工过程、竣工结算等各阶段采取加强合同管理的措施,实施最终的成本控制,实现工程项目的预定目标。

合同管理和成本控制都是工程项目管理的核心内容,两者共同决定一项基建工程项目的综合管理水平。其中,成本控制是工程管理的重点和核心内容,是发包人和施工方的共同目标和努力方向,体现经济效益原则的基本要求。成本控制的意识和工作理念应该始终贯穿于工程项目管理的整个过程,指导和引领各项工程管理工作。合同管理是实现有效成本控制的必要手段。设立、变更和执行合同条款必须符合成本效益的要求,以及体现成本控制的基本原则。因此,合同条款的执行过程实际就是工程成本发生和控制的过程,两者是共同作用、有机融合的。

结合合同签约前、施工过程中、竣工结算三个不同阶段,分析合同管理对成本控制的作用。

一个工程项目从立项到竣工,一般是由勘察设计、监理、施工、原材料采购等一系列合同支撑构建的。本文仅以工程施工合同为例,谈合同管理在成本控制中的作用。

工程管理和合同订立都具有很强的专业性,同时拥有这两方面专业知识的复合型人才很少。通常是懂工程技术的人不懂法律,懂法律的人不懂工程技术。草拟招标文件的人很难细致了解发包方的实际需求和施工过程的具体状况,日后在施工过程中难免会发生需要深化设计和变更洽商的情况,甚至产生索赔纠纷。发包人对招标公司代为起草的招标文件审核也往往流于形式,导致实质性、关键性、易发性问题被忽视。法律顾问就只能进行法律层面的文字审核,而对施工环节上需要规避的潜在风险点没有意识,但这些风险点却可能是造成工程成本增加的重要因素。因此,合同签约前对文件内容和形式的精雕细琢,对今后施工过程中控制成本能起到风险防控的作用。

施工过程本身也是合同履约的过程,发包人、施工方和监理方都应按照合同条款规定的内容认真执行。发包人的施工过程管理与控制工程总成本密切相关,而管理过程是通过严格监督执行各项合同来具体实现的。在施工过程中由于合同管理不到位,造成工程成本增加的情况通常表现为:

施工过程是个综合复杂的管理工程,工程造价和购置材料成本密切相关。通常情况下,建筑原材料采购包含在总包合同之中,但也有修改施工方案而增加工程量,需要采购合同之外建材的情况,这时需要有经验的甲方代理人参与采购订货的过程。承包人一般会向使用人(发包方)征求采购意向,并且向发包方推荐几家与其有业务往来的供货商,由发包方选择确定。在发包人和施工方合作较为融洽的情况下,发包方为了减少协调时间,不耽误工期,通常会考虑施工方的意见,选择之前与施工方有过良好合作的供应商采购原材料。发包人要加强材料采购合同的监管,严把原材料质量和价格关,以免施工方和供应商串通,原材料样本与实际送货不符,以次充好、以假乱真、蒙混过关,影响工程质量。

在施工过程中,施工方会根据实际需要向发包人提出调整施工方案的建议或必要的变更洽商方案,这些是正常的;但有时施工方为了弥补低价中标的损失,在施工过程中会竭力向发包人推荐各种改变原来设计方案的建议或者提出不必要的变更洽商。对于发包人而言,这些建议可能使在建项目变得更加舒适、美观,但也要增加工程成本预算;对于施工方而言,每一次施工图纸的调整和变更都意味着工程量或者施工难度的增加,同时也意味着将来在竣工结算时将会取得更多的利润空间。因此,发包人应尽可能在设计和招标阶段将需求考虑周全,不轻易改变原有设计方案和施工图纸,仔细甄别施工方提出的深化设计和工程变更的合理性,并且深入思考其背后的利益动机。发包人在施工阶段尽量遵循原有方案、不轻易进行设计变更,实现对工程成本的控制目标。

在实际工作中,大多数发包方的基建部门对于合同资料的重视程度不够,没有形成合同资料管理体系,缺乏动态管理的工作机制。发包方没有专人负责这些过程中工程管理资料的搜集、管理工作,没有形成健全的合同管理体系,导致合同履约过程中重要的数据、资料仍处于分散管理状态,不能做到及时搜集、整理和归档。有的发包方甚至没有明确规定工程资料的归档要求及程序,造成工程竣工验收以后,很多施工过程中重要的合同文件和工作资料缺失。一旦发生双方争执不决的焦点问题(例如遭遇施工方无理索赔)或者日后维修需要工程资料时,发包人将会陷于被动局面。

竣工结算阶段是运用合同管理的方法实现成本控制最后收尾的阶段,体现合同管理对已经发生成本的核查和对将要发生成本的预防作用。

在竣工验收过程中,发包人对施工过程中的“隐患”项目和重点关注的建筑物某一方面的使用功能可以组织力量进行重点检查。对于发现的不合格或达不到合同规定使用要求的项目,发包人有权要求施工方限期整改或重做,由此产生的施工费用应由施工方承担。由于施工方原因造成工期延误产生的费用也应由施工方负责。竣工验收阶段是双方依据合同条款,检验预期建筑工程成果的最后阶段,因此双方都应在这一阶段梳理以前各阶段的合同资料,核查已经发生的成本是否合理、准确。

对于发包人而言,竣工验收并不意味着成本控制的结束,还要为控制建筑物的日后维修成本做好预防工作。在此阶段,施工资料的整理归档工作特别重要。合同资料的范围不仅包括施工合同、采购合同、监理合同等文件,还包括在合同履约过程中搜集工程相关数据、资料等,具体包含了施工方案、工期计划表、施工图纸、施工记录、现场办公会会议纪要、信函、技术文件、施工照片、材料实验记录、四方签字的变更洽商确认单等内容,这些都是施工合同的重要补充部分,也是重要的施工过程资料,必须做到及时搜集、整理,妥善保存。

工程成本控制有很多措施和手段,现从发包人合同管理的角度,提出以下的工程成本控制的措施:

首先应注重招标文件、施工合同等主要合同文件的编制工作。应用管理学中的“二八法则”,用80%的精力关注在能出关键效益的20%的关键点。要在合同前期阶段做足功课,编制出系统、完善、科学并且具有一定前瞻性的合同文件,以便能应对施工过程、竣工验收过程中出现的各种状况,有突发事件的应对预案,以便将总体工程成本控制在发包人能够承受的范围内。

发包人应该选派有法律和工程实践经验的人参与起草招标文件、施工合同等主要合同文件。有时由于内部人员力量的不足,发包人可以组织工程造价、财务管理、法律等方面的专业人士和内部管理团队组成文件起草小组,精心雕琢合同条款,尽量涵盖合同履行过程中的几乎所有细节。合同文件明确界定合同双方在支付工程款、质量、工期等关键问题上的责、权、利,对工程施工过程中可能遇到的问题和解决预案尽可能地作出明确规定。例如,在工程款支付、调整合同价格、设计变更、工程量变更、工期延期、调整材料价格、索赔与反索赔等诸多容易产生异议的地方做详细规定,避免日后产生合同纠纷。

许多经验丰富的工程项目人员都懂得利用“低价中标,索赔获利”的方法获得施工利润,所以工程索赔条款在合同中受到格外重视。索赔的依据包含发包方的指示和要求、施工方案、工期计划表、施工图纸、施工记录、现场办公会会议纪要、信函、技术文件、施工照片、材料实验记录、四方签字的变更洽商确认单等工程资料。因此,在施工管理过程中,发包人应该把合同管理工作和动态成本控制相结合。合同管理人员应该经常深入工地了解实际情况,同工程管理技术人员一起搜集最新的施工情况的资料,定期将合同实际执行情况与合同条款规定的施工要求、技术规范、图纸要求等一一对照,发现不按照合同规定执行或在执行中受到不良干扰和修订的情况,向施工方提出整改要求或者解决问题的意见,做到信息的及时反馈和事前控制,防患于未然,实现成本控制。

目前,建筑行业中仍有一些发包人采用低价中标法来确定中标人,有些承包人也抱有“低价中标,高价索赔”等想法。这种投标时低价掠标,执行过程中偷工减料或结算索赔,将危及工程质量和合同的正常履行。为促进形成诚实信用的良好氛围,发包人对履约表现较好的施工单位,可给予一定的奖励,例如下次工程项目优先入围;而对于实际履约质量低,表现不好的施工单位,给予降低年度履约评价等级或将其拉入不得参加今后投标的黑名单中。发包人也可以在施工过程中随时开展合同履约评价,在工程项目进行过程中指出施工方的缺点和不足,以促进施工单位持续改善工作、严格按照合同约定履行,实施有效的合同管理。

对于施工方来说,工程竣工结算收到大部分工程款就是完成了工作,而对于发包人来说使用中遇到的各种维修问题从接到施工方交付使用后才真正开始,并且伴随着建筑物的整个存续期间,例如水暖、电气和安装工程都是常见的维修项目。因此,发包人对于工程图纸和资料的保留显得尤为重要。如果发现在工程交付时存在瑕疵或质量问题,发包方据此可向承包人提出索赔。

合同管理过程中必须要有成本意识,才能实现合同管理中的成本控制,而成本控制也需要科学规范的合同管理。因此,发包人应当处理好成本控制与合同管理之间的关系,一方面通过加强合同管理来降低工程成本;另一方面在成本控制实施过程中及时积累经验,为今后的合同管理提供借鉴,以此不断提高发包人工程成本控制的管理水平,实现基建工程资金的节约利用。