现阶段我国基建企业面对的是一个更为复合的市场,跨地区、多元化的经营模式成为基建企业的新竞争模式。在基建项目合同收入一定的情况下,如何在项目实施的各个环节通过各种降本增效的措施,来实现项目经济效益的最大化,对基建项目的生产经营和运营管理提出了更高要求。传统基建项目的成本管控聚焦于生产环节,侧重于单个业务单元的成本管控,将单一驱动因素作为项目成本产生的原因,缺乏基于基于全流程的成本管控,成本管控处于被动状态。基于价值链的成本管控要求项目管理要置身于内外部环境中,将生产经营活动与价值链管理紧密结合起来,通过分析价值链上的关键环节,识别哪些环节应该进行重新设计,哪些环节应该移除,从而起到降低项目成本,提升项目经济效益的目的。

迈克尔·波特认为企业的价值链是由一系列价值创造的链条活动构成,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了企业价值创造的动态过程,包括内部价值链和外部价值链两个部分。基建项目从最先的项目承揽开始,到项目进场和项目实施,到最后的竣工验收及维护保养,所涉及到业主、供应商、分包方等构成了一条为业主提供基建服务并贯穿于基建项目生命周期的价值链,每一阶段的关键活动都会对项目的经营成果有所贡献,成为项目利润的源泉。

基建项目内部价值链由基本价值活动和辅助价值活动构成。如图1所示,辅助价值活动包括人力资源管理、物料、设备管理、采购管理技术开发、财务管理、合同管理等,为项目运营间接创造价值,对项目竞争效益最大化起到辅助支持作用。基本价值活动包括项目承揽、施工准备、项目实施、竣工验收及维护保养等,在项目运营过程中起着支柱作用,是项目的核心和经济效益的保障。这些价值活动是基建项目实现价值增值必不可少的部分,对项目运营成功与否起着不同的经济效果。

基建项目的外部价值链存在于项目部与外部环境的相互联系中,主要包括供应商、业主、物流企业、分包商和行业竞争者等,通过对外面价值链上的相关利益方进行业务重塑,可以实现项目经济效益的提升。

供应商。基建项目具有典型的地域性特点,施工现场根据项目实际情况就地取材,联系属地材料供应商或者机械设备供应商。基建项目与供应商之间构建的价值链为施工项目带来超额的利益回报。通过综合评定各家供应商的实力,谈判争取有利价格,降低项目部采购成本。物流企业。基建项目受现场条件制约,施工材料和机械需要从外地甚至国内采购,运输渠道对项目成本的影响很大,运输企业的效率高低,运输价格是否合理,运输途中的损耗程度以及输运过程中的时间长短都会影响项目的施工成本,间接影响项目的经济效益。业主。基建项目施工条件复杂多变,项目部需要满足业主对项目的需求,进而不会因建设质量或者完工进度不达标影响收款进度,降低项目的生产成本。因此,施工项目必须处理好与业主之间的价值链条,提供高效而另业主满意的服务,实现项目价值的腾飞。分包商。分包商是基建项目的重要组成部分,恰当合理的将施工项目中的不太重要的施工地段分包给一些分包商,这样有利于提高项目建设效率、降低施工企业成本。

基于以上分析,基于价值链管理的成本管控首先要对项目的内外部价值链开展分析,在价值链中寻找降低成本的机会和方法。其次,通过对基建项目价值链的划分,确定影响成本的价值活动,将作业成本和战略成本分配到价值链的各个作业单元中,采取有恰当的措施管理链条上的活动,起到降低成本,提高项目效益的目的。例如,在采购环节,通过集中采购供应的方式,加强与供应商业合作,获取价格优惠和质量、数量上的保证;在分包环节,项目要对重点施工的关键领域把握施工主动权,选择有相关资质和施工经验及经济实力的分包商,降低项目的机会成本,保质保量完成施工进度;在与业主对接环节,积极通过合同变更或确认风险费用实现项目价值链增值。在质量管理方面,严格控制工程质量,避免因质量问题增加不必要的建设成本。基于价值链的成本管控体系如图1所示。

LKMN工程项目是该肯尼亚重大规划项目的一个重要部分,包括修建3个泊位,均按12000TEU集装箱码头设计,总长1200m,高桩梁板结构,码头结构区和港池疏浚,以及港区房建、给排水、供电、通信、消防、助航浮标等附属设施。LKMN工程项目属于肯尼亚政府现汇项目,于2012年年底开始招投标,2013年7月签订合同。但由于业主资金来源严重依赖于该国第一大港口蒙巴萨港的运营收益,不能充分掌握业主资金落实情况,项目部承担较大大的资金风险。

LKMN工程项目成本管控压力体现在以下几个方面,第一,项目投标阶段共计十几家单位通过资格预审,项目竞争激烈,投标价几经调整;第二,业主资金来源依赖于东非第一大港蒙巴萨港的运营收益,资金风险较高,工期延长导致项目固定成本开支持续增加;第三,项目施工难度高,成本管理难度较大;第四,项目所处位置资源匮乏,资源组织对项目影响较大。基于现实情况,拉穆港工程项目从承揽开始就引入价值链分析方法,通过对价值链上的关键环节分析和重塑从而消除项目实施过程中的非增值作业,达到降低项目成本和提高项目效益的目的,拉穆港工程项目价值链管理如图2所示。

如图2和图3所示,组织模式重构是价值链管理的重要措施。LKMN项目对钢管柱需求量较大,但现场接收能力有限、储存难度大成为制约该项目经济效益提升的关键因素。同时,钢管桩为“长大”货物,对运输船舶的要求相对苛刻,如果按运费吨对比,钢管桩的运输单价往往是钢卷板的4～6倍,运输费用居高不下。因此,基于投资与收益最大化的原则,项目部对原有钢管桩组织结构重构,考虑在当地设立钢管桩加工厂。首先,从国内进口钢管桩制作原材料,如钢卷板、涂层油漆及辅材等,并从国内运输至B港;其次,项目部利用自有船舶从B港口运输至项目现场;最后,现场进行制桩、打砂除锈、防腐涂层成桩工作。从实际效果来看,拉姆港项目设立钢管桩厂在成本方面为项目部节省钢管桩海运费,钢材损耗率远低于目标成本设定2%损耗,大大节约了钢材用量。

分析表明物流成本是LKMN项目的价值链管理的重要成本组成部分,项目部通过对物流环节管理可以有效提升了项目效益。LKMN工程项目涉及护坡、挡墙等工程分项,砂石料需求量数额庞大,但项目所在地区域范围内没有合格石料,项目实施所需石料均来自T石场,石场距离T临时码头运输距离为18km。同时,项目石料需求量约160万m³,其中块石76万m³,碎石87万m³,运输量巨大。如表1所示,项目部从实施成本、组织管理难度、工效等几个方面考虑自行组织(或国内分包)或采用当地运输队伍模式实施陆上运输,最终选定采用当地运输模式。此外,在砂石料从石场运至临时码头后,再通过自有运输船舶海运至项目现场,从而绕过陆运路途遥远中的各种不可控因素和巨额运输成本。

人工成本是基建项目的成本的重要组成部分,人力资源管理辅助价值活动的关键环节。从经济角度考虑,如表2所示,通过对比班组班组操作手人工成本可知,中国工人成本昂贵,而当地劳工廉价,但是当地劳工普遍技术水平低,甚至大部分当地劳工在开始阶段只能从事最普通的杂工岗位。同时,当地政府对项目的当地元素和外国劳工工作签证也有严格限制,因此,如何平衡中国工人和当地劳工的数量,如何培训、管理、使用当地劳工便成为项目人力资源管理的重要环节。基于此,项目部建立健全人力资源管理体系、加强当地工人的技能培训、实行奖惩机制,激发当地劳工的工作积极性。通过带班示范、部门主管考核、人力部门监控的三级管理体系,实现人力资源管理的良性运转,有效节约了项目工程成本,提升了项目经济效益。

分包管理是LKMN项目价值链管理的主要环节。LKMN工程项目体量大,为了合理利用分包资源,起到有利于项目实施和项目成本管控的目标。分包队伍在主合同及分包合同框架下互惠互利、合作共赢,共同服务项目施工生产。项目在实施过程中,项目部选择有相关资质和施工经验及经济实力的分包商,降低项目的机会成本,根据项目计划,后续堆场房建采用属地化分包,加强对施工进度、施工质量的管理。例如钢管桩制作任务紧、焊缝质量要求高,项目部通过多方论证及实地考察选择合作单位M公司作为钢管桩业务的分包商,在钢管桩制作过程中,M公司体现了敬业、合作、高效的服务精神,在工期、进度、质量和安全方面均满足项目要求,受到业主和咨工的好评,钢管桩制作成为提升项目的综合效益的关键节点。

从价值链管理的链条上划分,设备和物资管理属于辅助价值活动,拉穆港项目作为一个大型综合性水工工程,大小船舶需求量为30余艘,陆上设备需求量为200余台套,设备需求量较大,控制船机固定资产投入是控制项目成本的主要任务。针对该环节的成本管控,项目部主要从整合资源配置和降低材料损耗两个方面入手,一方面,合理配置公司已设备,除部分设备自行采购外,其余设备均由公司其他海内外项目调遣,累计调遣设备157台/套,占总设备需求量的77%;另一方面,针对石料使用的结构部位以及特点,项目部制定了以下应对措施:加强对疏浚分包的管理,避免超挖;加强对堆场级配碎石的管控;在技术规范允许的范围内尽量以负偏差来控制;加强运输以及在临时码头运转过程中的管控,避免转运过程中的损失。

在项目实施过程中,外围环境多次变化,政府预算变更、资金链中断、设计变更、短暂停工等,一方面给施工组织带来了困扰,但另一方面也给合同变更索赔创造了机会。为维护自身权益,按期履约并实现项目成本目标,项目管理人员做好各种支持性材料准备。发生变更索赔事项后,项目管理人员积极与咨工和业主沟通,说明变更索赔原因,预估变更索赔金额,以及对项目预算所产生的影响。例如对于业主延迟付款,根据合同条款规定,承包商有权获得延迟付款利息,暂停工作(或放慢工作进度),若承包商为此遭受延误和(或)额外费用,承包商有权根据合同条款规定提出索赔,要求延长工期及增加额外成本加合理利润。通过变更索赔这一环节,项目部取得了超额收益

值链管理是基建项目管理中的一个重要方法与工具,通过采用价值链的成本管控模式,LKMN施工项目从“事后管理”、“头尾管理”转变为系统化、一体化、全过程、全要素、全价值链的管理,通过对价值链的相关价值活动进行业务重塑,如组织模式重构、物流管理、设备和物资管理等,提升了资源使用效率,大幅降低了项目成本,创造了更高经济效益。