与传统建造方式相比,装配式建筑拥有节约劳动力、质量安全稳定、建造速度快等优点,国家层面出台了一系列相关政策推进装配式建筑发展,然而在政策推行过程中面临诸多阻碍,其中成本高是阻碍装配式发展的首要因素。针对成本高的问题,申金山分析了装配式建筑在设计、生产、运输、安装阶段的成本构成,结合精益成本管理的思想,提出了各阶段的精益管理措施,以降低成本;有学者通过装配式与现浇式的成本差异对比分析,用定性定量方法得到装配式成本高的原因,提出降低成本的建议;也有学者从建筑企业角度出发,研究EPC模式下,如何进行成本控制以增强企业效益和竞争力。

这些基于建筑企业角度的研究,一定程度上促进了装配式建筑的发展,但现实是大多数房地产企业尚未主动采用装配式建筑,导致装配式建筑多集中于政府的保障性住房中。房地产企业在开发建造中拥有决策权,要想实现“装配式建筑占新建建筑比例达到30%”的目标,需进行有效的市场化引导,使房地产企业将装配式建筑投入到实践中去。目前,装配式建筑产业链不完善,导致房地产企业在整合资源过程中产生较高的成本。此外,房地产企业的传统成本管理方式难以适应复杂多变的市场环境,也难以对新的建造方式的转变形成适应,使得众多房地产企业对装配式建筑的开发意愿不强。因此,立足于房地产企业,探究如何通过管理降低装配式建筑开发全过程成本意义重大。

以现有研究为基础,本文基于房地产企业视角,尝试运用成本链管理的方法串联装配式建筑上下游企业,建立成本链管理模型,并应用精细化管理手段促进成本链管理的良性运作,期望为房地产企业在装配式建筑成本管理上提供思路,帮助提升合作企业及企业内部协作水平,实现全过程成本最低的目标。

装配式建筑的成本形成过程与传统建造方式既有区别又有联系。装配式建筑的建安成本相比现浇式差异主要集中在预制构件的设计、生产、运输及安装阶段,如表1所示。

装配式建筑在设计阶段应充分考虑生产的复杂性和工艺的可行性,在设计精度、深度上均有较高要求,因此相比普通现浇建筑多了两个环节:技术策划和构件加工设计,使得设计成本有所增加。在构件生产阶段,预制构件工艺策划、生产制作还未实现标准化、流程化,导致其生产成本、材料成本、制造费用的增加;在运输阶段,构件从工厂到施工工地,长运距、大体积、易损伤等因素导致其物流成本偏高;在构件安装阶段,装配式建筑构件的集成度及预埋量都大于传统建筑,其竖向构件的连接、构件间的大量接缝拼接若在安装过程中存在问题,会在后期维护发生结构安全隐患,所以这些关键节点的安装对施工人员的技术水平、塔吊选型等有较高要求,间接增加了成本。

大多数房地产企业在传统项目的成本管理中,将管理的关键环节集中于施工阶段对施工单位的控制,忽视了项目前期策划、规划设计对成本的影响,也忽略了验收交付、后期维护等成本。这种在管理中注重单一环节的成本控制,忽视了各环节间的联系,没有形成贯穿上下游企业的关系管理,不利于实现开发全过程成本最低。

装配式建筑相比传统建筑增加生产阶段和物流阶段,成本管理中参与企业增加,合作关系的管理尤为重要。为促进开发全过程上下游企业合作关系管理,则有必要引入链管理方法,使上下游企业通力合作,共同为降低成本而努力,达到多方共赢的效果。

链管理以集成和系统的思想为指导,先将链上各个环节集成一个系统,然后统筹管理各个环节以实现预期目标。因此,本文将装配式建筑成本链定义为:在装配式建造方式下,为实现目标成本,统筹成本形成的全过程,将全过程的各阶段有效连接起来,形成成本管理链状结构。装配式建筑成本链具体可分为纵向成本链和横向成本链。

(1)纵向成本链是根据项目开发阶段顺序,形成的串联上、下游企业的外部纵向成本链;

(2)横向成本链是指为保证项目顺利推进,由房地产企业内部按工作流程使主要活动和辅助活动相结合形成的内部横向成本链。

装配式建筑成本链管理模型由外部纵向成本链和内部横向成本链构成(图1):

(1)外部纵向成本链是由位于上游的政府部门、咨询单位、勘察设计单位、监理、承包商、构件厂等及位于下游的市场销售、物业管理组成。外部纵向成本链的管理的主体是房地产企业,管理的关键在于加强各合作企业沟通协作,从而使链式结构节点环节连接更紧密、更有成效,有利于实现全过程成本最低的目标。

(2)横向成本链由房地产企业内部职能部门的主要活动及非职能部门的辅助活动组成。职能部门通过内部协调及对上下游企业的管理实现降低成本,非职能部门通过配合职能部门,为顺利推进项目进行一系列有利于降低成本的辅助活动。

装配式建筑项目开发流程分为前期策划、规划设计、构件生产运输、现场施工装配、验收交付和后期维护六个阶段。如图2所示:

前期策划包括意向土地筛选,可行性研究等,该部分工作主要由投资管理部完成,传统的成本管理对该部分介入较少,认为该部分可调控空间小。采用装配式建造时,该阶段将对后期的成本产生较大影响,因此应考虑将成本管理工作前移,提前让咨询、勘察公司介入,提供对全过程成本降低有利的资料及建议。对咨询、勘察公司做以下要求:一是考察该地块周边可供选择的构件厂的生产能力及运输条件,以降低后期构件生产运输面临的成本风险。二是研究当地政策标准,政府在税收、金融信贷等方面给予装配式的优惠政策,对降低项目资金成本方面提供参考。三是应整体考虑规模效益和建设标准,提供装配率的建议方案,对后续的预制构件生产、运输以及安装有利,以降低建造成本。

装配式建筑相比普通现浇建筑多两个环节——技术策划和构件加工设计。构件拆分不合理、设计精度低将导致后期设计变更增加,施工安装困难。目前设计人员对构件拆分主要考虑结构的安全性,缺乏构件拆分方案与全过程成本的协同优化的思想。因此,管理中首先应做好设计人员筛选、培训、考核工作,使其拥有考虑生产、运输、安装全过程成本优化的思想和能力。其次,以全过程成本最低进行管理时,应对设计单位提出四点要求:一是要考虑生产要求,如PC构件厂生产线设备尺寸要求、模板种类的要求、生产工艺的要求、桁车吊和龙门吊的起重量等;二是要考虑运输要求,如道路运输限高、限宽、堆场等的要求;三是要考虑施工总包的要求,如塔吊选型与平面布置、施工外架形式、施工电梯平面布置、施工洞布置、放线洞泵洞位置、构件临时支撑方案、构件吊装方案、施工段划分等。四是考虑PC技术方案的制定,在设计图纸中应包含塔吊选型建议方案等内容。最后,设计单位应参与项目全过程的各阶段,加强与上下游企业的沟通,以便及时调整设计方案,做好后期构件生产、施工安装交底指导工作。

在选择构件厂时,应优先考虑具有规模化、标准化、智能化生产工艺的厂家,同时将新技术、新方法列为招标时的考察要素,这样可降低构件生产成本。其次,应要求构件厂编制生产计划、模具计划、物料计划,定期召开交底会,一方面加强构件厂与设计企业的沟通,避免因构件生产差异造成无法使用带来的无效成本,另一方面加强构件厂与施工企业的沟通,最大限度降低构件现场堆积、人员窝工带来的成本增加。最后,管理中要求运输单位交底后及时制定和调整运输计划,合理安排车辆及装车布置,以求准时、准确、高效和低损耗地将构件运输至工地。构件运输到场安放时,应方便现场吊装,避免二次搬运,降低后期构件安装成本。

在选择施工单位时,应优选装配式施工经验丰富的承包商,认真审查投标的施工单位成本指标的合理性,避免后期签证变更带来成本管理风险。装配式建筑相比传统增加了新的工种,如方案设计师、吊装施工员、专项检测人员等,房地产企业应对施工单位的管理人员、作业人员进行岗前培训,考核通过后方可上岗,以提高工人效率,降低人工成本。其次,做好施工组织设计审核工作,一是要求施工单位应提前做好场地规划,提前与运输单位沟通,确定出便于构件运输、堆放、安装的堆场位置;二是提前确定好施工方案,拟定工期节点安排,向构件生产厂和运输单位提出生产运输要求,避免现场工人窝工导致人工费支出增加;三是,优化构件现场安装工艺,采用先进工法,最大限度地减少模板和脚手架的使用,以减少措施费。最后,构件安装施工前,组织设计单位、构件厂、施工单位进行交底工作,避免管线点位偏差、碰撞导致无效成本增加。以上将成本管理前置的措施,可做到成本事前控制和预防,在降低成本的同时,工程质量也有所提高,有利于降低后期运营成本。

降低验收交付成本的途径是最大限度减少预期风险,具体风险包括交付延期、质量不合格、数量不准确等,任何一个风险都将导致成本损失。房地产企业前期应注意通过成本链实现管理方法的集成,使各项成本管理手段生效,以提升质量加快进度,避免延期交付风险。交付时应注意将上下游企业信息集成后,将信息公开,避免由于信息不透明带来风险。

前面阶段通过成本链实现信息集成,使构件后期的跟踪检测、维护维修、回收利用等工作容易开展,该阶段物业管理企业的维护成本降低。

项目前期投资决策直接关系到后期成本控制,投资部在决策拿地之前,应加强与设计部、成本部沟通,主要沟通内容包括土地规划设计条件书(对装配率的要求)、出让须知公告、及咨询、勘察公司提供的报告。在此基础上设计部进行强排方案设计,成本部根据强排方案及测算资料进行目标成本测算,投资部最终依据设计部、成本部提交的资料进行意向土地的筛选工作及投资收益率的预估。在土地获取后,营销部、客研部结合精准的市场调研,与成本部、设计部共同协商,确定项目产品的最终定位。

招采部在招标时,应深度了解调查咨询单位、勘察单位、设计单位、施工单位等资质,与工程部、设计部等共同对合作单位进行考核,考察是否符合装配式建筑项目要求。在合作单位定标后,招采部应提前与工程部、成本部沟通,确定合作单位进场的开始时间和结束时间,如在合同签订时提出设计单位除完成设计任务以外,应配合后期构件厂、施工单位进行生产施工,直至项目交付。招采部应在招标工作中逐步形成适用于装配式建筑的标准化招标文件和合同文本,严格控制招标工作的规范性,降低后期工程变更的概率。在招标过程中,积累资信良好且有实力的装配式合作企业,建立战略伙伴关系,为公司后期同类项目开展积累资源。

设计部在对设计单位进行管理时,应向设计单位传递全过程成本最低的理念,做到设计标准化、系统化,定期对设计单位设计成果进行检查,提出并纠正可优化之处。设计部组织牵头召开装配式建筑交流会,成本部、工程部、设计单位、咨询单位、构件厂和施工单位参与其中,共同讨论商议设计可优化之处,为后期构件生产、运输、施工提供便利,减少变更成本。

工程部在项目实施过程中,应做到精细化、专业化的管控,做好对构件厂、运输单位、施工单位的协调管理工作,避免三者不协调导致成本增加。在项目施工过程中,注重合作企业的维护和培养,将考核工作常态化,进行月度量化考核,过程中及时与招采部反馈,淘汰不合格的合作企业,择优培养和奖励合作企业。工程部应不断积累装配式建筑相关的项目管理经验,为今后类似项目工程管理提供良好的经验指导。

销售部应从销售代理公司获取历史数据分析报告,结合装配式建筑特点制定项目营销策划及定价方案,方案拟定后应征询投资部、设计部、成本部等的意见,不断修改完善。营销策划方案应注意以下两点:一是注意装配式建筑项目相比传统项目在工期上的优势,与工程部沟通项目进度,提前拟定好营销方案;二是提前调研目标客户群体对装配式建筑的敏感点,如客户对价格、质量及安全方面的问题,拟定专项解决方案。在售后服务中,应定期走访,及时对客户投诉信息、提出的服务要求予以处理,监督物业单位维修和服务工作。对售后服务记录,进行原因分析总结,并反馈至公司内部各职能部门予以整改,最终使装配式建筑项目获得客户的认可,为后续分期开发项目积累好口碑。

房地产企业开发装配式建筑项目,实现全过程成本最低,需要企业调整组织结构,建立全面的成本管理体系,鼓励全员参与成本管理,使各部门具有使全过程成本最低的一致性,在保证做好部门本职的同时,一切向成本靠拢。根据企业项目需要,人力部应招聘有装配式建筑经验的人员,弥补原有人员结构不足,或组织员工参与装配式建筑知识培训,提高人员对装配式项目的成本管控水平。针对阶段管控重点,定期对装配式建筑项目组成员进行培训、考核、评估,对不符合要求的人员予以转岗或淘汰,确保组成装配式建筑的项目组是一群高水平、专业强、擅沟通、重成本的人员,这对装配式项目成本链管理意义重大。企业应结合项目,在实践中培养装配式建筑全过程、全专业的管理人才,通过学术交流、全过程咨询等形式,不断为企业培养新的人才,同步做好新项目管理人才储备。

传统建造是前一阶段推动后一阶段的过程,信息流和工作流相对独立,工作与实际脱节,导致全过程成本增加。在采用装配式建造时,生产、运输、施工装配应是相互拉动的过程,而成本链使得各企业建立起相互作用关系,实践证明传统的管理手段无法维系成本链的相互作用关系,因此需引入新手段促进房地产企业进行成本链的相互关系管理,优化成本链。

精细化管理是指运用信息化、过程化、标准化手段,对目标分解和细化落实的过程,使管理各单元更精确、高效、协同和持续运行。通过文献研究分析发现,精细化管理的手段可为成本链管理的实施提供过程管控保障,使信息流和工作流融为一体,具体如图3所示。装配式建筑建筑成本链优化的方向可以概括为:信息化、标准化、过程化。以下具体分析:

房地产企业的设计部可借助BIM技术建立信息化平台,进行构件的信息整理和数据采集,以实现深化设计信息有效地从上游企业向下游企业传递,提高现场施工装配效率和质量。设计单位通过BIM建立电气、暖通、给排水、结构、建筑模型,并输入基本构件信息,以进行碰撞检测分析、净高检查等,通过检测不断对构件进行优化,优化后的模型便于构件厂生产加工,构件厂将信息通过BIM信息平台将生产进度传递给施工单位。工程部根据前两个阶段的信息,对施工单位进行模拟施工、虚拟交底等指导,并及时进行变更调整、现场反馈等,设计部根据现场反馈调整优化构件设计,构件生产运输单位根据施工现场反馈调整生产运输计划,实现成本管理的PDCA良性闭合循环。信息化平台可延伸至后期维护阶段,借助前三阶段形成的信息,可快速发现问题解决问题。

装配式建筑作为新型建造模式,相关的规范和标准不够完善,因此在目前国家政策大力支持的情况下,有实力的大型房地产企业可以在构件设计环节,通过BIM技术不断改进构件尺寸与类型,最终实现构件设计的标准化,形成标准化构件库,最终形成一整套的装配式建筑标准化设计,为后期装配式建筑设计提供指引。设计部在后续项目中以此规范为标准,在此基础上不断修正完善,可大幅度节省设计时间,从而降低设计成本。构件标准化使得模具也实现标准化,提高重复使用率,从而降低构件厂的模板成本等。

从管理目标出发,房地产企业用过程化手段管控成本链时,应将抽象的实现装配式项目全过程成本最低的目标转化为具体可实施的执行方案,成本管理部应将目标责任成本细化落实到各部门,部门再将责任落实到项目责任人。从管理过程出发,房地产企业在项目规划之初,就应明确链条上各企业的联系,明确自身角色及重要性,识别链的关键节点,做好成本控制。应注重成本链的过程管控,各环节工作的计划、实施、检查、改进均要严格控制。成本部在成本管理的PDCA循环中,应运用信息化手段,及时公布预警,以提高管理的效率,通过过程管控不断对规范和标准进行优化,精细化管理理念下的过程控制是从细化到精湛不断逼近极限的过程,最终达到提升企业核心竞争力的效果。

在国家大力发展装配式建筑的背景下,针对房地产企业,研究其装配式建筑的成本链组成及适应的管理方法,有利于提升房地产企业对装配式建筑的接收度。采用装配式建造参与方增多,新模式面临的成本挑战大,使用成本链管理将合作企业资源整合、技术方法集成,更有助于房地产企业的价值提升和成本管理目标实现。在成本链管理中运用精细化管理理念,将信息化、标准化、过程化作为成本链的优化方向,可实现成本链管理的良性循环,为后续项目积累宝贵的经验。