大总包模式是国际工程承包市场较为常见的一种工程建设合作方式,广泛应用于海外房建项目。随着企业“走出去”战略的不断深化,中国施工企业开始在海外项目中尝试采用大总包模式进行管理,以适应国际市场规则,改善项目绩效,提高企业竞争力。大总包管理模式与传统的平行分包模式显著不同,与设计-采购-施工总承包模式也有一定差异,并具有对项目前期准备工作要求更高、对分包商/供应商的控制力减弱等潜在劣势。因此,分析大总包模式的特点,研究大总包模式的成功要素,对于中国企业推广应用大总包模式、规避项目风险、提高项目效益具有重要意义。

不同的项目管理模式对权利、责任、利益和风险在参建各方之间的分配有不同的定义,因此具有不同的特点和优劣势。项目管理模式的选择既要适应市场环境,又要符合项目特点,并能够实现业主对项目的期望目标。判断项目成功的标准,既包括成本绩效、进度绩效和质量绩效等关键绩效指标,也包括利益相关方的满意度、参建各方之间的关系、项目的社会效益等主观评价。而判断一种项目管理模式是否成功,则应在项目成功标准的基础上,进一步衡量这种模式具有的优势是否在项目实施的过程中得到很好的发挥。例如,大总包模式是否成功,应在实现项目基本绩效指标的基础上,进一步判断项目是否实现了大总包模式具有的能够提高管理效率、改善项目绩效和降低项目风险等优势。为系统地识别大总包模式的成功要素、促进其成功应用,本文在文献综述的基础上建立了项目管理模式选择模型和项目管理模式成功要素体系,并选取马来西亚某房地产项目为典型案例,识别出大总包模式的成功要素,并详细分析了这些要素的具体应用,为我国房地产企业在海外项目中成功应用大总包模式提供了重要参考。

大总包模式是指业主聘请顾问完成项目设计、报建和施工建造监督工作,并聘请总承包商负责对各专业工程施工建造工作进行集成化管理的项目发包模式,是总承包模式的一种,其模式示意图如图1所示。项目参与方包括业主、总承包商、顾问和各专业分包商;业主与总承包商、业主与顾问、总承包商与各专业分包商之间为合同关系即委托-代理关系,箭头指向代理方;顾问与总承包商之间为监督关系,箭头指向被监督方。在大总包模式下,顾问承担设计工作和施工监督工作,总承包商承担采购和施工工作。EPC总承包)模式下,总承包商承担设计、采购和施工工作,顾问进行设计监督和施工监督;将这两种模式进行比较可知,EPC总承包模式下设计工作由总承包商承担,而大总包模式下设计工作由顾问承担。因此,大总包模式不具有EPC模式下设计-施工一体化的优势,但是大总包模式下业主对项目设计方案的控制力更强,项目详细设计方案完成后再进行总承包商招标和合同签订,也能够有效减少设计细节不确定引起的变更和索赔。所以,大总包模式适用于对项目设计要求较高的项目,如房建项目。

国内房建项目多采用传统的平行分包模式,业主直接进行各专业分包商招标,与多个专业分包商直接建立合同关系,并直接在整个施工过程中对各专业分包商进行管理,对项目的质量、进度和成本等进行控制。而在大总包模式下,总承包商负责包括各专业分包招标、分包管理、采购、施工建造等在内的全部采购和施工工作,统筹管理各专业分包商,对工程进行计划、组织、协调与控制,是各专业施工建造工作的进度、质量和安全的第一责任人。各专业分包工程完工后,经总承包商验收合格后移交给总承包商,再由业主进行验收,合格后才能移交给业主。在房建项目中,土建结构工程为其他专业工程如机电工程、装修工程等提供施工工作界面和接口,是其他专业工程的紧前工作;且土建结构工程的工程量、工期和合同费用在整个项目施工建造中占据主要部分,所以房建项目的大总包单位通常由土建施工单位担任。相比之下,大总包模式具有如下优势:

(1)业主将各专业工程打包交给一个总承包商进行集成化管理,能够简化合同关系,明确责任划分,减少沟通接口,简化沟通流程,减少专业间冲突,进而提高管理效率;

(2)聘请经验丰富和能力较强的总承包商来管理施工工作,可发挥总承包商的技术和资源优势,为项目绩效提供保证,降低项目对业主专业能力和资源的要求;

(3)海外工程项目面临诸多风险,如采购风险、劳务风险、政治风险、法律风险和标准差异风险等。业主在海外项目中采用大总包模式进行项目管理,通过总价包干合同将项目委托给具有丰富本地经验的总承包商和顾问,能够有效提高项目风险管理能力,为业主减少潜在的风险损失。

相对应的,大总包管理模式也具有一定潜在劣势,如对项目前期准备工作要求更高、对分包商/供应商的控制力减弱、项目成本可能会升高等。因此,需进一步系统地识别大总包模式的成功要素,以发挥大总包模式的优势,促进大总包模式的成功应用。

项目的成功,既与项目的内部特征密切相关(如项目目标,合同设计,管理团队),也受到项目外部环境的影响(如经济环境,自然条件、政策与法律);既离不开有能力、有经验的参建各方的支持(如项目经理、业主、承包商、分包商、管理团队),也需要在实施过程中合理管控项目(如流程管理、绩效评价、共同合作、顶层管理)。这些要素(详见表1)既可能直接对项目结果产生影响,也可能与其他因素相互作用,共同影响项目的成功。

在项目成功要素(表1)的基础上,考虑项目管理模式成功的特点,构建项目管理模式选择模型如图2所示。项目管理模式的选择会受到项目自身因素(如项目的规模、地址和复杂度)的限制,也会受到组织因素的影响,包括业主能力、业主偏好和潜在投标人的能力等限制。这些因素在短时间内难以改变,是业主在进行项目管理模式选择的主要依据。项目的管理模式直接关系到合同对权利、责任、利益和风险的分配;项目因素和组织因素也会影响合同的设计。合同设计与项目因素和组织因素共同通过影响项目管理的过程而影响项目管理模式的成功应用。环境因素作为其他要素的背景,对各个要素和过程产生影响,进而影响项目管理模式的成功应用。模型中各成功要素的具体指标详见表2。在大总包模式中,当环境因素、项目因素和组织因素中的业主能力和业主偏好因素等在短时间难以改变时,业主可以通过控制组织因素中的承包商能力和顾问能力因素,以及合同设计要素和项目管理过程要素来促进大总包模式的成功。接下来将结合典型案例,进行详细分析。

马来西亚某地产项目(简称P项目)位于柔佛州新山市,为2栋高端公寓住宅,建筑高度140余米,总建筑面积约76000平方米,计划工期约24个月。项目采用大总包项目管理模式,业主方为某中资地产企业(B公司);总承包商为某中资建筑公司的海外子公司(Q公司);顾问团队由三名分别来自三家马来西亚本地顾问公司的建筑顾问、结构顾问和机电顾问组成。此外,项目现场另设三名驻地顾问,分别受建筑、结构和机电顾问的委托,代表后方顾问团队和业主监督各专业的现场施工工作。

B公司在国内通常采用平行分包模式进行项目管理,与大量供应商和分包商建立了长期合作伙伴关系,形成了较强的议价能力;公司采用全产业链式发展战略,包括培养自己的技术和管理人才队伍,成立自己的设计院和施工子公司等,掌握了对项目成本与进度的主动控制权。在开拓海外市场初期,B公司沿用了惯用的平行分包模式,从国内派出大量技术和管理人员到海外开发项目,但在开发过程中遇到了诸多问题,如外派人员人力资源成本过高、缺乏本地经验等。

为探索适合B公司海外发展的发包模式,P项目考虑业主偏好和项目特征等因素,在理论大总包模式的基础上进行了模式创新,将设计工作委托给国内设计院而项目非本地的顾问公司,其模式如图3所示箭头指向被管理方或被监督方)。

P项目大总包管理模式具体设计如下:(1)设计方面,项目的设计工作由B公司旗下的中国设计院承担;本地顾问团队负责审核图纸、项目报建、协助业主进行招标和合同编制工作,并委托驻地顾问监督现场的施工建造情况,不承担设计工作。(2)分包招标与管理方面,P项目大部分专业分包如基础工程、地上结构、门窗工程和机电工程等由总承包商自行招标,少数专业如电梯工程、弱电与智能化工程等为甲指分包,另有少数专业如园林绿化、软装家私等分包采用传统的平行分包模式由业主直接招标;无论是自行招标的分包商、甲指分包商还是平行分包商,均由总承包商进行现场协调管理和进度控制。(3)采购方面,灯饰和卫浴五金等为甲供材料,涂料、瓷砖、防水和电梯等材料为甲指材料,其余材料由总承包商自行采购。(4)合同价格方面,P项目合同定价主要采用总价包干合同形式,少数工程量难以确定或设计深度不足的工程如照明工程、室内精装修等采用固定综合单价合同形式定价,甲指分包在合同中采用暂列金形式定价。(5)合同支付方面,P项目采用形象节点支付的付款方式,业主按月将进度款支付给总承包商,总承包商再支付给各分包商。考虑到总承包商延迟支付分包商合同款的潜在风险,个别甲指分包商如电梯工程要求业主直接付款。

大总包模式的优势在P项目中得到较好发挥。例如,P项目在编管理人员数量为3人,而B公司其他规模相似的平行分包项目通常需要在编管理人员10人左右,业主人力资源配置显著优化;在平行分包模式下,业主机电工程师需对接多个机电相关专业分包商,如水、电、消防、电梯、空调等专业,而在P项目中业主机电工程师仅需直接与总承包商对接,接口数量明显减少,沟通流程明显简化,沟通效率显著提高;与平行分包模式项目相比,P项目中由于各专业分包商之间工作界面相互干扰和材料采购延误等原因导致分包商对业主的索赔数量明显减少。除发挥出大总包模式的优势外,P项目绩效目标也得到较好实现,如P项目多次在集团质量巡检中取得优异成绩,质量管控效果良好,项目总投资整体可控等。除因材料采购清关等问题导致其进度略滞后于计划外,P项目大总包模式应用整体较为成功。应用项目管理模式选择模型和项目管理模式成功要素体系,进一步对P项目中的大总包模式成功要素进行识别,各成功要素及其在项目管理过程中的具体应用分析如下:

在大总包模式中,项目的管理和监督责任主要由总承包商和顾问承担。因此,组织因素对大总包项目的成功至关重要,业主应通过招投标选择有能力、有经验、有信誉的总承包商和顾问团队作为项目合作伙伴。

大总包模式下,总承包商负责统筹管理各专业分包商,是项目的进度、质量和安全目标的第一责任人。总承包商项目管理团队的技术能力、管理能力和相关项目经验,尤其是项目总经理的能力和经验,将直接影响项目目标的实现和大总包模式的成功。P项目招标时,业主从其他项目既往合作者中筛选出绩效表现良好的施工单位,考察其大总包项目经验和在马来西亚本地的施工经验,并考虑公司的资质和信誉等因素,定向邀请四家单位前来投标,通过评标最终选择了Q公司。业主在选择大总包项目的总包单位时,可在考虑既往合作表现、大总包经验和本地市场经验的基础上建立潜在总承包商白名单/黑名单,要求总承包商在项目管理团队中配备具有较强管理能力和丰富大总包经验的项目总经理,并要求其确保项目管理团队中各专业(尤其是除土建专业外的其他专业)技术人员的能力和数量满足项目需求。

总承包商对分包商/供应商的选择也将影响大总包项目的成功。对海外项目而言,不熟悉项目所在国建筑市场的总承包商团队可能无法从当地市场或其他市场及时采购到满足设计要求的材料和机电设备,或难以用合适的价格招到合格的分包施工队伍,影响项目的进度和质量。例如,P项目橱柜装修分包商的施工工艺无法满足豪宅项目对室内装修的高观感标准要求,业主只能要求总承包商将其更换为自己的装修子公司。为规避不合格分包商/供应商带来的项目风险、加强对分包商/供应商的间接控制,业主可通过建立潜在分包商/供应商白名单和黑名单、参与分包商/供应商资格审查与面试等形式介入分包商/供应商招标,通过甲指材料和甲供材料的采购形式确保重要材料和设备的质量满足要求。

顾问在大总包项目中承担项目设计、报建和施工建造监督工作,所以业主在选择顾问团队时应重点考察其对本地法律法规和技术标准的熟悉程度、与政府报建主管部门的合作关系、过往项目绩效和信誉等方面,最好选择有丰富大总包项目经验的本地顾问公司。P项目从马来西亚三家本地顾问公司(建筑顾问公司、结构顾问公司和机电顾问公司)中分别雇雇用了一名顾问,组成了由建筑顾问主导的后方顾问团队,负责审核图纸、项目报建等工作;三名顾问又各委托一名驻地顾问,协助监督相关专业的现场施工工作。业主通过合理选择顾问团队,有效规避了设计合规风险、项目报建风险和施工质量/安全等风险,保证了项目绩效。

大总包项目的合同要求更加明确,合约分判更加清晰。这就要求业主重视合同设计要素,在招标前充分做好准备工作,尽量完善合同设计,降低合同不确定性。

大总包项目主要采用总价包干的计价形式,由总承包商承担工程量变化风险和人/机/料价格变化风险,这对业主的合同设计提出了更高要求。业主需在招标前敲定设计细节,在合同中明确项目的技术、质量和进度要求,尽量避免可能引起工程量变化的变更。P项目前期准备工作已较为充分,招标设计深度明显深于平行分包项目,但在项目实施过程中仍发生较多变更,如业主为适应营销市场变化增设了工地开放项目、对热水器等装修细节的设计方案进行了调整等。对于此类由业主提出的变更,Q公司往往报价较高,双方难以就变更价格达成一致,对项目实施造成了不利影响。大总包项目业主应尽量深化前期设计深度,确定设计细节,明确合同要求;在合同中设置争议解决机制,争取通过合同限定潜在变更项目的合理单价范围,以应对变更风险。对于前期设计深度不足或急于开工加快周转速度的项目,应尽量避免采用大总包模式。

大总包模式中,业主较少参与项目实施过程中的管理和监督工作,所以业主能否通过合理的合约分判将其目标有效传递给总承包商和顾问,将直接影响项目目标的实现。在合约分判中将责任、权利、利益和风险在参建各方之间尽量进行合理公平的分配,有助于强化参建各方的责任主体意识,协调其目标与业主目标保持一致,并调动其积极性,促进项目的成功。P项目合同中对设计叠图责任和质量巡检责任的划分尚不完善,导致相关工作责任主体不清和责任相互推诿,造成了相关工作和责任只能由业主自己承担的局面。大总包项目业主应在前期准工作中细致谨慎地进行合约分判,并在总结实际经验的基础上建立起符合企业特点的大总包合同范本,为其他项目采用大总包模式提供参考。

此外,合同激励作为一种项目收益/风险再分配机制,能够有效促进项目参建各方目标趋于一致,在大总包项目中尤为适用。业主可以在合同中引入合同激励机制,设置奖励和违约惩罚条款,明确激励条件和力度,以调动总承包商和顾问的积极性,促进项目目标的实现。

海外房建项目面临诸多风险和不确定性,业主与特定总承包单位和顾问公司建立长期战略合作伙伴关系,利益共享、风险共担,加强对管理过程要素的控制,以提高大总包项目绩效,实现互利共赢。

由于信息的不完全性和项目环境变化等因素,业主难以在进行合同设计时完全预测未来的变化,不完全契约在项目中是必然和经常存在的。为应对不完全契约带来的不确定性和外部环境变化导致的风险,业主可基于共赢的理念与其他项目参建方建立长期战略合作伙伴关系,在分享项目收益的同时分散项目风险,提高企业应对风险和变化的能力。

此外,与业主处于短期合作关系中的总承包商在垄断了施工现场的关键资源(如施工界面、水电供应等)的情况下,有可能抬高变更项目的报价以试图获取更大的利润,业主与总承包商建立长期合作关系,将一次性博弈转化为重复博弈,也有助于减少总承包商的此类机会主义行为。

业主可选择与既往合作绩效良好的合作伙伴建立长期战略合作关系,建立利益共享、风险共担机制,确立共同目标,并在协议中设置沟通机制和争议解决流程,以促进相互理解和信任,为长期合作和互利共赢提供保证。业主与总承包商建立长期合作伙伴关系,当项目履约遇到挑战时,双方就能够从共同目标出发,合力克服困难、解决问题。例如P项目业主从国内采购甲供材料清关延误导致项目进度滞后,如果业主与总承包商建立了长期合作伙伴关系、双方相互信任并拥有共同进度目标,总承包商将更倾向于积极协助业主寻找方案解决材料采购问题,并与业主一同设法弥补进度损失。

本文从理论角度提出了项目管理模式选择模型,指出项目管理模式的选择与应用应综合考虑项目、组织、环境、合同设计及管理过程等要素,并运用该模型对马来西亚P项目大总包模式案例进行了研究,得到3个海外房建项目大总包模式成功要素:合作伙伴选择、合同设计优化和伙伴关系建设。大总包项目业主可以通过审慎选择总承包商与顾问团队和介入分包商选择等方法影响项目外部因素这一成功要素,通过明确合同要求、合理进行合约分判和引入合同激励机制等手段优化合同设计要素,并通过在项目实施过程中与总承包商和顾问建立长期合作伙伴关系、共同应对风险和变化来提高项目管理过程绩效,促进大总包模式的成功。

本文采用基于案例的定性研究方法从业主角度分析了海外房建项目大总包模式的成功要素。未来需进一步分析总承包商、顾问和分包商/供应商视角的大总包模式成功要素,以及开展关于合作伙伴能力水平、合同激励和合作关系等变量对大总包模式应用绩效的影响的定量研究等。