近年来，在“房住不炒”调控主基调下，随着调控不断的升级、加码，伴随着房地产行业三条红线的正式实施，房地产市场也正式地从“增量时代”变向“存量时代”。房地产企业也将告别“土地红利”与“金融红利”，正式进入“管理红利时代”。而在管理红利时代，未来将不再是销售规模的比拼，而是管理颗粒度的细致程度。在这种环境下，企业需要更加注重成本管控，通过树立责任成本概念将责任与管理相结合，进而提高核心竞争力。

房地产成本管理贯穿于项目整体，涉及各个阶段及环节且参与人数较多，属于系统性工程，成本管控措施能否良好地落地，取决于各模块或各开发环节间能否紧密配合。区别于传统以目标成本为导向的成本管控，责任成本管理是将项目成本费用与企业对于部门及人员的管理有机地结合，通过对各部门权责的明确，将项目整体责任成本控制分解为各个不同责任中心对于各自责任成本的管理，并由各责任中心(各部门)依据其权责编制责任成本目标，并依据责任成本目标执行后续工作。

对于房地产企业而言，在成本管控的过程中，不仅需要颗粒度足够精细的管理模式，同时还需要将成本管控落实到位，以责任促管控。责任成本管理具体特点如下：

责任成本是将项目全预算按照项目的经济责任制度要求划分到项目组织机构的不同责任层次，形成的责任成本。在责任成本的划分过程中，会以责任为导向通过对成本的进一步划分，进而明确各方的责任主体及相对准确的成本目标。因此对于责任成本管控而言，成本目标需首先进行明确，确保每一层级的成本目标均需要对上一级的成本目标负责，进而各层目标逐层控制，最终确保成本目标的实现。

责任成本目标的合理性在于对于目标成本制定的合理性，不仅包括详实的清单及分解项，同时还要求目标成本透明程度高并具有可操作性。在划分成本目标时，由于责任成本目标是需要征求各个执行部门意见的，但由于部门利益所致，各自部门都希望争取更多的成本额度以便后续实际工作中可以存着较大的执行空间。故在编制责任成本目标时，需要以企业或行业成熟的可控成本标准为基础编制各阶段、环节的费用成本目标。以此确保责任成本目标的合理性及可执行性。

责任成本管理重要的一点就是权责统一性，借此实现成本可控这一最终目标。在责任成本管理体制中，企业需要做到权、责、利相结合，在明确责任的同时给予责任范围内的权利，由责任部门在其责任范围内可以全权处理，同时该部门也只能对其责任范围内的成本项进行负责，只有划分清楚各成本项的责任主体，才能更好地对责任部门进行效益考核，并根据考核情况进行奖惩，借此进一步激发各责任部门的主观能动性，进而提高企业内部活力。

相比于传统成本管理侧重于某个部门或某几个部门，责任成本管理需要多领域、多部门的协调管理，因此更加综合。除此之外，责任成本是以全员责任成本意识为基础，通过全员、全方位的成本管理促进不同责任部门间的通力合作，进而推动责任成本管理顺利实施。在责任成本管理过程中，由于每一个成本项均有对应负责的责任部门，因此每一个部门的每一个员工，都具有参与者与组织者的双重作用。在工作中因为将责任与权利进行了统一及分解，因此可以以责任为基本单元，对其完成效果进行考评，以进一步激发主观能动性。

根据责任成本概念，结合房地产企业自身的情况，应建立自身的企业责任成本管理流程。

对企业而言权责清晰的责任成本机构是执行责任成本管控的基础。责任成本机构的确立及划分，有助于对于成本目标的分解。在设立责任成本机构时，不仅需要将责任成本机构与企业组织结构、部门权责进行紧密结合，更需要依据其各自权责将责任成本机构与成本目标类型进行一一对应，从而进一步地促进责任成本管控的落地与执行。

对于各部门或责任成本机构，其最终目标即为责任成本目标的实现。成本目标的确立需要以各责任成本机构可控成本为基础进行编制。对于各个责任成本机构而言，其成本目标的实现在实际项目中并非单一部门可以独自完成，为更好地顺利实施，需对成本目标进行有效的分层及对应，并通过准确的对应划分将各责任成本机构进行有效的拉动，进而确立最终的成本目标。

在具体项目执行过程中若对于项目实施流程无明确的控制流程或制度，则责任成本管理必将流于形式，无法发挥其应有的效果与作用。因此对于企业而言，在责任成本管理的实施中，针对项目实施的不同阶段需制定不同的制度与措施，以实现责任成本管控的有效执行。

责任成本管理的重要一环就是核算及分析。责任成本的准确核算有助于反映各责任成本机构的完成情况，除此之外依据责任成本核算结果并对其中偏差较大项进行分析，这样不仅可以帮助企业管理层实时了解项目成本发生情况并作出分析，同时也可以促进责任成本机构正确认识责任成本变动规律，为后续项目提供宝贵经验。

针对各责任成本机构的完成情况及执行效果，应采取科学的、具有针对性的措施进行考评。通过对各责任成本机构的考评，不仅可以量化其完成情况的优劣，同时也可以发现各自在执行情况中的不足之处，最终据此落实各责任成本机构的奖惩措施。

顺义平各庄项目位于北京市顺义区，总建设用地23.8万平方米，涉及回迁房、两限房、商品房、商业等。项目自2015年取得，目前已基本进入开发建设尾声。因此基于责任成本管理角度对于本项目责任成本管理进行分析。

责任成本管理是一项系统性的工程，对企业而言为达到责任成本管控顺利落地执行，首先需要做的就是构建符合企业特点及其组织架构的责任成本管理机构并明确其权责。只有划分出颗粒度足够精细的责任成本控制方式，才能更好地实现全员、全过程、全方位的成本控制。在构建责任成本管控机构时，必须以专门性的成本管理机构的构建为基础，协调以不同部门权责建立企业自身的责任成本管控流程。

平各庄项目整体体量较大，不同业态均在同一时间进行开发，因此对于项目现场实际管理提出了更高的要求。在责任成本体系建立之初，首先需要明确各部门职能及权责，考虑到项目整体较大且属于同期开发，因此公司以矩阵式管理进行现场管理，通过不同项目部的划分明确各自权责，以便于加强对于现场项目进度、质量方面的管理。同时以成本管理部为核心构建责任成本管理体系，将公司各部门均纳入责任成本管控中。为确保责任成本管理体系顺利落地，公司制定了多项管理办法及实施细则，在管理办法中明确各部门权责，为后续责任成本划分及执行奠定基础。依据项目不同阶段及各部门权责，在划分阶段，将部门责任与目标成本一级、二级科目进行挂钩，以此确定责任成本分解体系。同时由于目标成本可划分为土地费用、前期费用、建安费用、基础设施费、开发间接费、财务费等不同一级科目。为避免责任成本交叉、权责不清的现象，将一级科目继续细化为二级科目，并将二级科目与部门责任一一对应，以形成责任成本分解表，最终各部门责任成本管控划分如表1所示。

在明确责任成本相应部门后，为保证目标成本的合理性，在制定确认责任成本目标时，则需要充分征求主责部门及配合部门的相关意见。

在建立并划分了责任成本机构后，下一步则需要明确成本目标。在成本目标明确的过程中，必须以各责任成本部门可控的有效数据为依据，通过科学的责任成本分析与编制提升执行效果。在目标成本的确定过程中，要充分体现成本目标的合理性、可执行性及透明性。同时在编制过程中应对责任成本进行有效的同步分层，从公司层面将责任成本依据部门权责进行分解，对于部门则按照不同要素及员工工作内容分解到个人。在分解的过程中，征求相应个人及部门意见，并待汇总后由公司确定最终的责任成本。

在平各庄项目中，依据全生命周期成本管控理论，为取得更好的成本管控目标，成本管控应尽早地介入项目。因此公司出台制度：项目拿地前进行土地版目标成本测算，在项目取得后进行测算并不迟于取得规划复函后15日内完成方案版目标成本测算，取得建筑规划许可证15日内完成施工图版目标成本测算。三级成本制度一方面可以在不同阶段逐步地完善责任目标成本的合理性及可控性，同时也可以在项目不同阶段完善不同细度的成本需求。如方案版目标成本主要用于指导施工图限额设计，因此在规划设计阶段，规划设计部、成本管理部、销售部、工程部等多部门从不同角度采取“先算后设”的思想，通过销售痛点制定目标成本，通过成本控制设计、施工。由于平各庄项目整体体量较大，业态包含商品房、保障性住房等，因此在制定目标成本时，需要进行区别对待，对于保障性住房考虑的是成本，而对于商品房考虑的则是价值。通过不同业态及目标确定的最终的成本目标才能最终反映项目实际情况，并为后续顺利执行奠定基础。

最终确定的成本目标不仅是各部门各自的责任成本，同时各部门在对接外部相关单位时，也据此进行招标、合约谈判等工作。

责任成本作为事前控制措施发挥作用，要求企业建立一套行之有效的过程控制制度。

规划设计部会同设计院，依据方案版目标成本进行限额设计。除正常图纸设计外，会要求设计院提供设计概算及指标分析，并将设计概算、指标分析反馈至成本管理部进行测算审核，只有在限定的成本框架范围之内的设计方案才能够被接受。通过部门间责任交叉，即确保设计阶段责任成本落实到位，同时在后续制定施工图目标成本阶段，也可以参考设计院提供的设计概算及相应指标，两相比较以论证施工图版目标成本的合理性。同时在设计过程中参考销售部门对于竞品调研意见，针对如园林、外立面等观感项目予以重点关注，运用价值模型工具满足项目销售需求。而对于项目含钢量等非敏感指标，在满足相应规范的前提下，执行严格的限额设计，避免此类对于销售作用提升不大的无效成本发生。

在平各庄项目设计阶段，对于观感项目一方面采用价值工程做到价值最大化，与此同时也需要关注其建安成本。如外窗，虽为观感项目，在设计时可考虑其材料档次等，但同时也应控制窗地比在合理范围内，毕竟开窗越大意味着对节能要求更高，需要对保温等项投入更高的成本，因此在设计论证时需充分论证考虑合理的窗地比来平衡观感效果及成本限额。

项目进行招标工作前，首先需要完成的就是施工图版目标成本及合约规划。通过WBS法将责任成本逐级分解完成合约规划工作。依据责任成本分解表及目标成本，对于项目合约规划整体可做如表2划分：

其中为保证管理颗粒度的精细程度，需对每一项进行进一步划分。以勘察设计类为例(表3)：

在招标采购工作中，各项招标工作及合同均应严格执行对应项目的合约规划成本，做到合同金额低于相应责任成本项。为了达到目标，一方面可以选择合适的发包方式进行，如通过战略集采等方式降低项目采购成本。同时在招标过程中采用头脑风暴法及专家调查法，由主责部门牵头，针对每一项招采工作由项目部、规划设计部、销售部、成本管理部从不同角度提出不同的意见，涉及项目设计、进场施工、商务履约、销售效果等多个方面，在综合多方意见后，可以在招标时尽量明确参施的责任权利，以维护企业利益并减少执行期间的变动成本项。同时为落实参施单位的奖惩机制，在供应商入场后定期以季度为单位进行供应商履约评价，从设计、合约、施工等多角度汇总不同部门的意见后形成权重得分。对于得分较高的单位给予适当的奖励，同时对于得分较低的单位将建立黑名单机制，不再与其进行后续合作。

项目实施过程中实施周期较长，涉及参施单位众多，因此对于实施阶段的责任成本管控主要在于对外部参施单位的管控。对于外部参施单位，不仅包括施工单位、监理单位，同时也包含第三方咨询公司等。在项目执行过程中，企业不仅应与相关参施单位在合同中明确其权利义务，同时也应对于现场实际工作团队予以相应考评。如以施工单位为例，为更好地进行管理，使施工单位项目管理团队与企业形成双赢局面，对于项目各参施单位项目管理团队定期进行劳动竞赛，将劳动竞赛评比项分解为日常的施工进度、施工质量、现场安全、是否拖欠农民工工资等房地产企业重点关注方面。同时针对劳动竞赛优胜单位，予以实质性奖励，以此激发各单位工作激情。同时将劳动竞赛评分与履约评价评分进行加权汇总，将加权汇总后得分计入供应商库中，在后续合作中将优选排名靠前供应商进行合作。

除施工单位管理外，对于第三方咨询公司的管理直接关系项目成本控制情况。目前多数地产公司将项目月进度计量、清单控制价的编制以及结算工作均交由第三方咨询公司进行，而地产公司则侧重于对于咨询公司的管理及审核工作。在咨询公司管理中，为加强咨询公司责任成本意识，对于咨询公司采取不同阶段不同侧重点的要求，对于编制目标成本阶段及招标阶段，如咨询公司提出行之有效的优化建议，则应予以适当的奖励，并直接落实到个人；清单控制价编制阶段或结算阶段，应对咨询公司提供成果与各方确认结果间工程量误差进行约定，如在初审工程量与最终各方确认工程量在±3%以外，则就偏差部分对于咨询公司予以适当的警告或处罚。通过不同阶段的关于咨询公司责任的约定及奖惩措施，可以有效地对其进行管理。同时为更好地落实责任成本概念，对于咨询公司定期执行每周例会、工作交底等制度，从过程中加强管控措施。制度的约定并不能免除企业相关部门对于成果文件的审核责任，在日常工作中，应对咨询公司提供的成果文件进行重点审核并对标行业或类似项目同口径下单方数据，以此对项目成本进行双重把控。

核算及分析是责任成本管理中最为关键的一环，准确的成本核算有助于考核各部门或单位责任成本完成情况及水平，并通过定期的成本核算对项目整体成本支出进行有效的反馈。公司除年度、季度进行运营成本汇总外，对于每月均进行运营完成情况数据汇总，运营完成情况包括资金投入完成情况、销售完成情况、招标完成情况、结算完成情况、入住结利情况等，将每月完成数据与年度、季度公司运营情况进行对比及分析，对于偏差较大的情况及时予以关注并纠正。

除月度运营数据外，为及时反映项目整体成本情况，每月各主责部门均需按时完成项目动态成本月报，将每月成本数据(含变更洽商)均可以及时地进行反馈，以便公司可以做出准确的决策。在项目动态月报中的建安成本里，以不同业态单体建筑为最小标准汇总各楼栋建安成本及变更洽商等费用，这样划分既兼顾了可操作性，同时也兼顾了项目成本管理的颗粒度。在月度动态成本汇总表中，除反映合同金额与责任目标成本间的关系外，对于合同执行过程中的动态成本也可以做到实时监控，对于偏离成本较大或已经达到预警阈值的项目进行全面系统分析，并结合变动因素提出降本增效的有效措施。

为进一步为落实责任成本制度，加强各部门全员责任成本意识，并行之有效地进行成本管控，公司定期聘请第三方机构对公司成本执行情况进行巡检分析。针对责任成本重点关注项目，由第三方机构对标行业内龙头企业相关做法及考核标准制定可续的巡检打分表。在巡检中共分3大项，9小项、39个评分科目，涵盖目标成本管理、动态成本管理、全员成本责任意识、过程管控、无效成本管控等多个方面，力求全方位地对于责任成本管控情况能够有效地进行反馈，并据此对各部门责任成本执行情况进行考评。

责任成本管理是基于利益相关性、责任原理和效益原理等管理学基本原理建立而成的，其在企业管理工作中，将成本管理与人员管理合二为一，通过制度进行约束，以考核进行奖惩，通过责任制度的建立进一步为企业的成本管理保驾护航、为提高企业的生产效率添砖加瓦。