党的十九大以来，中国经济进入了由规模速度型向质量效益型转变的关键历史时期。可持续、高质量的发展目标对企业的成本控制能力、利润产出能力和价值创造能力提出了新的更高要求。然而，中国建筑业和建筑企业长期以来套用制造业的管理工具，缺少基于自身行业经济特性和管理特点的理论指引，导致企业和项目在成本管理中难以把握住重点，盈利水平和价值创造能力长期得不到质的提升。

建筑企业应当如何管理成本、提高效益、创造价值?这是“建筑经济学”旨在研究和解答的一个核心问题。本文通过对建筑企业成本管控、利润来源以及价值创造等问题的研究，为企业高质量发展提出方向和路径的建议。

成本问题不仅是生存问题，更是发展问题。这是因为建筑产品是一种先定价、再生产，生产完成后才能确定交易盈亏的产品。因此，建筑企业的盈利能力与成本控制能力是直接挂钩的，成本管理水平的高下决定了企业有没有，或者有多少盈余可用于发展，一个管不住成本的建筑企业是无法向价值链高端攀升的。当前，中国建筑业和建筑企业在向高质量发展转型过程中遇到的一系列问题，大多都与成本有关，比较突出地体现在三个方面：

长期以来，中国建筑企业比照制造业的成本管理理念和方式，只关注对费用的控制，而没有形成符合建筑产品经济学特性的成本分析方法。由于建筑产品是先交易、后生产的，因此不同于制造业产品，除“费用”这个显性成本外，还有一个“时间”因素对成本产生着重要影响，即：影响建筑产品的两大要素是时间及凝结在产品中的材料和劳动(费用)，时间为隐性成本，费用为显性成本。管不住费用不一定造成时间的增加，但管不住时间必然造成费用的增加，一个建筑企业能力的不足首先体现在时间的管理上会出问题。“时间”成本虽然是隐性成本，但却是显性因素，一个时间节点难以保证的项目，往往无法进行有效的成本管理，使企业在规模扩张中难以复制成功模式，不断放大亏损，进而提前触碰到发展边界，企业的发展不可持续。

行业普遍存在的业主压价及不按时结算、延期支付等问题，影响了建筑企业的资金周转，使企业不得不在生存与发展的盈亏平衡点上长期徘徊。同时，国内市场激烈的竞争环境使低成本竞争成为常态，在管不住成本的条件下，建筑企业为降低成本往往采取拖欠工人工资等手段，使从业人员流动性增加，进一步导致项目现场工人不熟练，效率难以提高，形成拉高成本的负循环，使企业的产品质量和服务水平难以提高，不能形成支撑高质量发展的品牌价值，难以向自主开发房地产等完整建筑产品转型升级。

刘志彪、张杰(2007)，施密茨(2004)在总结部分发展中国家的经验后发现：中国建筑企业凭借廉价劳动力和粗放管理的生产方式，以施工承包嵌入了中国工业化、城镇化进程分工体系中的低端环节。但是，即使借助国内市场发展成为“巨无霸”企业，跟随“走出去”的政策红利挤入了国外市场，但大部分企业仍然锁定在低端环节。一方面，国内市场许多高回报项目被外资企业拿走，导致本土企业未能利用好本土市场成长和扩大的高端需求空间，实现价值链地位的提升和产业升级的完成。另一方面，中国建筑企业在海外市场上起步于产业链分工的低端位置，步履艰难、风险增大，国际化进程长期得不到实质性推进。同时，由于建筑企业没有形成核心能力，目前相当一部分海外经营实际上是由外经企业在国外承揽任务，然后分包给国内企业承建，这实际上是一种转包行为，是不少国家法律明令禁止的，存在重大的风险和隐患。

综上，成本问题既决定着建筑企业的生存，也影响着建筑企业的发展。这样一个重要问题，为什么长期以来得不到足够的重视和妥善的解决?主要是建筑企业对自身成本的认识还存在误区，需要从四个方面进行深化和调整。

建筑企业传统的成本管理理念，是基于制造业模式、计划经济思维和国有企业身份认知等而建立的，这就导致企业在项目层面、生产层面、国有企业层面成本管控的重点错位，部分过度管理，部分管控不足，整体管理水平难以提升。

建筑企业本质上仍然是企业，其管理符合企业管理的普遍性原理。但与此同时，建筑企业管理又表现出其特殊性的显著特征，即，建筑企业是项目型公司，若干个项目及其管理机构的集合就是建筑公司。这是因为：建筑业的产品比制造业的产品大得多，一个产品就是一个项目，一个项目只生产一件产品。因此，能管住项目才能管好企业。

企业成本是维持企业持续经营而发生的资源投入、占用及消耗的结果，这个结果的计算由两部分组成：一是生产成本，主要发生在项目上；二是期间费用，包括营销费用、管理费用、财务费用等，主要发生在公司总部等管理机构。对制造业而言，工厂化、流水线模式下的制式生产使得产品的生产成本是相对固定的，成本管控主要针对管理机构层面发生的期间费用。但对建筑业而言，建筑产品的定制性、期货性、不可复制性等特征使其成本千差万别，成本管控措施应当也必须围绕产品(项目)来制定和实施。而我国建筑企业长期以来套用制造业成本管控的各项措施，这就导致成本管理在企业层面过剩，而在产品(项目)层面不足，虽然耗费了大量资源，企业成本却仍然没有得到有效的管理。

前文所述，由于建筑产品(项目)的单一性、一次性、临时性等特征，使成本管理存在大量不确定性，大幅提高了成本管控的难度。而工、料、机“三项费用”的核算与成本管控相比，就显得清晰和容易得多。因此，项目经理和成本管理人员往往将目光集中在工、料、机等费用成本上，而对工期、技术方案等间接影响成本的因素存在认识上的局限性。实际施工中，项目往往忽视对环境条件的应对和控制，资金节奏、资源节奏频繁错配，难以实现均衡时间施工。由于控制不了时间，大量停工、待工带来的时间成本消耗了经济资源，进而造成供应链上各成员均发生成本超支和资金困难。同时，因时间延误带来材料、人工价格上涨的成本攀升也需要建筑企业来消化，使项目亏损的趋势难以遏止。

生产成本是项目耗费的补偿尺度，这是一个企业产品价格的依据，但不是决定价格的因素。不存在或者很少存在同质化竞争的独特创新产品，企业的报价就是市场的定价。但对于建筑产品这样加工定制的无差别产品，社会平均生产水平所确定的价格才是市场定价，企业自身计算的在成本之上叠加利润得出的报价并没有多少意义。一个有众多替代品的、超过市场价格平均水平的产品是没有人埋单的，企业只能自己贴钱来拉平与市场平均水平的价差。

我国建筑业长期以来惯用的“成本加成”定价法，是以生产者为导向的定价法，是计划经济条件下的典型产物。这一方式忽视了市场条件下的同业竞争因素和市场需求弹性，将企业自身管理水平低下造成的成本增加强加于业主决算的价格，或者理直气壮地增加项目亏损，而不是努力寻找差距、改善管理、提高效率，做到与市场接轨、与竞争对手接轨，从而在成本失控、亏损蔓延的道路上越走越远。

成本粘性，是指企业业务量增加时的成本增加量大于业务量等额减少时的成本减少量。安德森(2003)等指出，当企业的营业收入上升时，高层管理者往往会投入过多的资源；而当营业收入下降时，管理者却过少地减少资源，导致企业成本水平偏离资源配置的最佳水平，成本粘性程度加重。

目前，我国的大型建筑企业均为国有企业，到2019年，六家主要建筑央企的市场集中度已经上升到35%。而在国有企业中，管理者的有限权力限制和职工的刚性身份进一步放大了成本粘性，资源配置的不均衡增加了成本，冗员的增加降低了工作效率、提高了管理难度。改善成本粘性的问题，国有企业必须从健全外部约束机制、完善内部治理结构两个方面入手，加快建立现代化治理结构和管理体系。但从目前的政策环境和企业发展形势来看，克服成本粘性带来的成本上升问题仍然存在重重困难和阻力。

关于“企业的使命究竟是什么”这个命题，答案一直在变化中，不同的时代有不同的答案，不同的群体也有不同的答案。最早认为是“利润最大化”，后来演变为“股东利益最大化”，目前的主流观点是“为所有利益相关者创造价值”；企业自身强调“要赚钱”，社会呼吁企业“要讲社会责任”，等等。但不论关注的重点如何变化，长期来看，能实现这些目标的只能是盈利的企业，而不是亏损的企业。建筑企业利润的来源是什么?这是一个应该回答的根本问题。

根据目前国内外的相关研究成果，对企业利润的来源主要有三个方面的观点：

第一种观点：利润来自不确定性。美国经济学家奈特1921年在《风险、不确定性和利润》一书中，提出企业的利润来自于不确定性。对建筑业而言，由于行业市场上征地拆迁、地质变化、设计优化、环保要求等不确定性的存在，使收入和成本之间产生了差异，愿意承担不确定性的企业和企业家才能够获得这部分差异，可能是盈利，也可能是亏损，具体取决于企业和企业家对不确定性的选择和应对。

第二种观点：利润来自创新。美国经济学家熊彼得认为，通过对生产要素的重新组合，建立新的生产函数，能够用同样的资源创造更多的价值，或者创造同样的价值花费更少的资源，从而获得潜在的超额利润。创新包括五个方面，即：产品创新、工艺创新、市场创新、资源开发和利用创新、组织管理和体制机制创新。

第三种观点：利润来自品牌。这是中国经济学家张维迎的观点，即通过获得市场信任，提高品牌的附加值，能够使买方愿意为相同产品花更多的钱。品牌溢价来源于市场双方的信息不对称，是消费者为减少不确定性而付出的额外代价，只有拥有良好品牌信誉的企业才有可能获得这部分利润。

上述观点虽然角度不同，但从根本上讲，企业利润的来源都可以归结为对不确定性的应对和消除。创新的超额利润，是企业通过要素优化重组更经济、更有效地应对不确定性而获得的收益；品牌的超额利润，是企业代替消费者消化了部分不确定性而得到的代偿。因此，应对和消除不确定性的能力从根本上决定了企业的盈利能力。

那么，对建筑企业来讲，应当从何处获取利润呢?

工期、质量和效益，是建筑企业项目管理中面临的最主要的不确定性，也是项目能否盈利的决定性因素。长期以来，建筑企业在项目管理中工期依托业主、质量依赖监管、效益等待决算，不但未能控制和消除不确定性，反而放任和放大了不确定性，带来大量赶工成本、消缺成本和间接费、管理费支出，形成了在工料机等“显性成本”之外的巨额“隐性成本”。

为此，建筑企业应贯彻“三新破三型”的项目管理理念，即：以新理念破除工期依赖型管理，以新标准破除质量依托型管理，以新方法破除效益等待型管理。第一，重新认识建筑产品成本管理中的时间因素，坚持工期“以我为主”，从企业利益最大化的角度，科学合理地优化和缩短工期，最大限度减少时间成本。第二，重新认识所提供产品的责任范畴，坚持质量“一次达标”，建立规范的施工生产管理体系及流程，实现在不同地域、不同领域、不同项目质量始终如一的“制式标准”。第三，改变“成本加成”的价格理念，坚持效益“过程管控”，将效益策划和成本控制贯穿项目全生命周期，做好新上项目成本预控、在建项目成本节支、收尾项目成本锁定，杜绝“管不住钱、算不清账、组织没效率、合作总买单”的突出问题。通过对工期、质量、效益等不确定性的有效控制和消除，进一步增强企业对成本的认识深度和把控水平，实现盈利能力的显著提升。

当前，中国经济发展从要素驱动、投资驱动阶段进入了创新驱动阶段，传统的通过扩大规模来获取利润的发展方式已难以维系，以创新提高质量、改善效率来获取利润的内涵式发展，将是企业未来的主流方向。站在行业发展的历史分水岭上，建筑企业必须积极主动地拥抱变化、推动创新，才能够实现高质量、可持续的发展。

对建筑业和建筑企业而言，工装、工艺、工法的创新，不仅能够生产新产品、打开新市场，同时也能够反向促进新的、更加高效的管理体制机制的形成。为此，建筑企业应当加快向机械化、工厂化、信息化等行业技术发展的大方向迈进，以机械化的工装工艺，消除复杂工程及高风险施工的不确定性；以工厂化的工业制式生产，消除人工制造的不确定性；以BIM技术的可视化操作，消除盲盒施工的不确定性，抢先收割行业技术突破和管理创新带来的红利，提高生产效率和产品质量，有效降低成本，获取潜在利润。

长期以来，中国建筑企业沿袭施工承包的商业模式，固守施工作业的产业链低端环节，将自身锁定在价值链的底部位置，竞争惨烈、收益低下，既赚不到钱，也实现不了持续发展。但是，随着投资驱动时代的落幕，建筑企业特别是央企逐步代替政府成为基建投资的主体，这对迫切要求提升价值链定位，拓展高盈利、高成长性业务的建筑企业来讲，无疑是战略性的重大历史机遇。

机遇面前，建筑企业应当加快调整和提升自身在产业链中的功能定位，从培育投融资、勘察设计、系统集成、运营管理和国际化发展等方面的专业能力入手，逐步构建起“完整建筑产品”的生产和提供能力，将业务范围从传统的施工承包向上游的设计、投资和下游的集成、运维等领域进行拓展，实现获取利润能力的质的提升。

如何评价一个企业的价值?上世纪60年代以来，西方学界进行了广泛探讨，形成了一系列基于经营业绩和财务指标的判断标准。进入90年代，新经济形态下的理论研究占据了主流，企业价值开始突破传统财富观念，逐步向人性化行为特征的价值观转变。总的来说，传统的企业价值反映在总资产价值、股权价值、公司市值等指标上，是企业作为一种特殊商品的货币化体现，即经济价值。当代社会的企业价值还包括解决就业问题、落实宏观调控、参与社会治理、创造精神财富等宏观战略、社会责任和文化文明方面的价值。

企业价值是一个难以概括和量化的概念，从人文社会和人本经济角度看，企业价值存在于人的内心认可，对企业价值的衡量只有在认同此种价值的社会群体中才具有意义。例如：对股东来说，投资的高回报是企业价值的体现；对客户来说，产品和服务的高品质是企业价值的体现；对员工来说，薪酬和晋升的优势是企业价值的体现；对合作伙伴来说，合理的剩余分配和良好的合作预期是企业价值的体现。归纳起来，企业价值是股东、客户和内外利益相关者对企业满足自身需求能力的评价和判断，这种判断影响甚至主导股东、客户、员工和合作伙伴在市场上对企业的选择。

对建筑企业而言，当前经济形势和市场环境下的企业价值主要体现在五个方面：①提供高于同类企业投资回报率的持续分红，实现股东价值最大化；②提供满足和超出客户需求的产品和服务，实现客户价值最大化；③提供高于行业平均水平的薪酬福利和发展机会，实现员工价值最大化；④提供合理的盈余分配和长期的合作契约，实现合作伙伴价值最大化；⑤对国有企业来说，最大的股东和客户是政府和人民，落实区域协调发展等国家战略，履行抢险救援、精准扶贫等社会责任，是股东价值最大化的特殊体现。

一个企业要在市场上生存和发展，就必须持续提升自身的价值。企业价值取决于价值驱动因素，只有增加和改进价值驱动因素，才能够增加企业价值。因此，企业价值的实现和增长应当建立在对自身价值驱动因素的培育和改进上，这一过程就是企业的价值管理。建筑企业价值创造的驱动方式及主要因素见表1。

建筑企业应当通过以下三条路径开展有效的价值管理，实现自身的价值创造和价值增值：

传统商业模式下，建筑企业的价值创造主要来自于施工生产，“低价放量”是价值增值的主要模式。如何在保证产品(项目)和服务质量的前提下尽可能扩大规模，是建筑企业面临的主要问题之一。以标准化为核心的现场复制能力是解决这个问题的有效途径，只要能够精准复制项目管理的标准和关键产品的生产，企业规模就能够在边界内不断扩张，实现价值的“积少成多”。扩张的极限边界在哪里?现场复制能力是以市场平均价格和管理可控为前提的，如果企业产品的价格高于市场平均价格，持续的现场复制就会变成亏损的迭加扩大；如果项目管理跟不上规模扩张的需求，就会在不断的复制中带来质量问题和安全风险的倍乘。

中国建筑业和建筑企业过去30多年的高速增长，是建立在要素驱动、投资驱动时代中国经济发展的整体拉动上的，无论从组织方式、生产工艺还是商业模式、管理理念上看，企业本身的核心能力并没有质的改变。在创新驱动时代，依赖廉价劳动力和“大水漫灌”式政府投资的发展方式已不可持续，建筑企业必须走依靠核心竞争力的差异化发展道路。核心竞争力可以来源于自主核心技术、商业模式创新，也可以来源于供应链优势、品牌溢价和价值观输出等。建筑企业应当在研究新时期行业特点和自身禀赋的基础上，选择具有比较优势、难以被模仿和复制的资源组合和能力组合，将其培育成为赖以安身立命的核心竞争力。

“低价放量”是建筑企业创造价值的传统方式，也是处在价值链低端的一种原始的、低层次方式，经济发展的周期性和企业边界的存在导致它是不可持续的。从整个建筑产业链来说，附加于其上的价值分布是不均衡的，这就使得建筑产业价值链呈现出一条“微笑曲线”。要创造新的价值，企业就必须向上提升而不是原地扩张，通过调整自身在产业价值链上高价值区间的定位，主动向价值链高端攀升，从劳动密集型向资本密集、管理密集、技术密集型转变，拓展高盈利性、高成长性业务，从新的视角去创造企业价值。

新时代提出了高质量发展的时代命题，如何控制成本、提高利润，实现价值创造和价值增长，是中国建筑业和建筑企业必须回答的问题。建筑企业应当进一步深化对自身成本和利润的内涵认知，科学有效地判断价值和管理价值，做一个管得住成本的企业，一个持续盈利的企业，一个能够为股东、客户和内外利益相关者创造价值的企业，才能够完成创新驱动时代的转型升级任务，步入高质量发展的新境界。