当前，我国绝大多数非建设属性国有企业(以下简称“非建设国企”)由于其主营业务不是建设类业务，国企内部成员接触建设项目较少，对于土建知识，尤其是大中型项目复杂的合同关系、繁琐的建设过程和庞杂的建造知识等，常常一知半解。虽然非建设国企绝大多数基建项目以宿舍楼、综合业务用房等小型基建项目为主，大中型基建项目数量较少，但国企内部手续流程繁杂，部门之间联系较为困难，对基建项目的开展存在较大的影响。在多种因素影响下，非建设国企在开展基建项目时普遍存在管控措施不到位、基建办技术人员经验和技术能力不足等问题，亟待解决。

全过程工程咨询，是针对我国传统咨询行业长期以来设计与施工分离、管理与技术分离、工程管理服务碎片化等问题提出的解决方案，是一种新型的建设项目咨询模式，也是国际通用的工程咨询模式，为我国的工程咨询业“走出去”打好铺垫。自2017年开始，国务院、住建部和发改委等多个主管部门连续出台了关于全过程工程咨询的法规文件。全过程工程咨询模式，开始成为国家和建筑咨询行业重点鼓励的发展方向，为我国建筑咨询行业的改革提供重要的发展方向。

对于非建设国企，采用全过程工程咨询可以有效解决其面对大中型基建项目时出现的力不从心、管理难度较大等问题，同时提升基建项目品质，节省工程造价，满足业主的建设需求。

非建设国企开展基建项目既有其自身特有的优点，也有不可回避的缺点。

据调查，非建设国企内开展全过程工程咨询模式建设的工程项目不多。如果依托上级部门在政策上给予国有企业一定的支持，整合并孵化开展该项业务，将在省市乃至全国具有一定的先发优势。

国有企业的资金实力和口碑都可以有效吸引建设行业上中下游的合作伙伴，各类供应商和承建方都愿意与公信力较强的甲方单位合作，有利于他们合力打造优秀的建筑作品，同时给自己的企业进行宣传和推广作用。如果在采用全过程工程模式下，各参建单位合力打造的作品能够获奖，则各参建方与国有企业合作的积极性更高。

非建设国企在开展基建项目时具有明显且棘手的劣势，具体表现见下。

虽然非建设国企在一般工程建设模式下有一定的人才积累，但人员经验仍不足以满足大型基建项目的需求，特别是能从项目投融资开始一直贯穿至项目造价结算的全过程综合基建人才十分匮乏。

国有行业大多实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，各地市级公司项目管理资源整合难度较大。重大项目内部审批环节节点多，流程长，程序复杂。

非建设国企一般在项目交付使用后，较长的时间里不会再有同类型项目的建设需求，相关的工程技术人员面临着转岗风险，导致人才断层、技术人员流失等问题。

非建设国企建设项目较少，两个基建项目之间间隔周期较长，基建人员不关注基建项目相关政策和规范的更新，其知识构架和水准长期停留在原有水平，导致后续基建项目会因基建人员的知识滞后而运转不顺畅。

全过程工程咨询是咨询方运用跨学科知识和经验，融合多模块咨询服务，为业主在项目决策阶段、项目实施阶段和项目运维阶段提供阶段性或整体服务解决方案的一类咨询模式，主要包括管理服务、技术咨询和经济分析等三大服务内容。我国传统咨询行业重管理轻技术，而对于全过程工程咨询，技术咨询和经济分析是其重点内容，为业主提供多角度跨学科的智力解决方案是其最终目标。

非建设国企采用全过程工程咨询模式开展基建项目建设，除了能继续发挥其特殊优势外，还能有效规避上述缺点。其一，由全过程工程咨询服务单位配备前期、设计、造价、招标、监理等建设全过程所需专业技术人员，弥补非建设国企在专业技术和工程经验方面的不足；其二，全过程工程咨询服务合同为阶段制，可从项目备案开始介入，直至工程保修期满为止，通盘考虑整个项目情况，根据项目特点，建设手续多流程并行进展，将问题前置，保证项目顺畅地运行；其三，采用全过程工程咨询模式后，非建设国企只需几个有经验的基建技术人员对接全过程咨询单位即可，由于大量的项目实际管理动作由全过程工程咨询单位实施，因此非建设国企的基建人员可以管理多个项目，有效配置基建资源；最后，由于全过程工程咨询单位的技术人员长期从事建筑行业，并且素质水平较高，因此不存在基建知识滞后的问题，能提出科学合理的咨询建议供委托方进行参考决策。

非建设国企采用全过程工程咨询模式的实施策略可分为实施模式，委托阶段、委托方式、项目后评价等四个方面。

根据当前国内全过程工程咨询的实践情况，全过程工程咨询的实施模式大致分为三类，咨询顾问型模式、独立管理型模式和一体化协同型模式。三种模式的概要和特点见表1。

根据非建设国企项目管理专业人才数量少且人员经验不足等特点，建议采用独立管理型模式。具体实施模式见图1。

全过程工程咨询的服务范围覆盖建设项目的全生命周期，包括前期决策阶段、勘察设计阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段、运维评价阶段。将包含全部6个阶段的称为绝对全过程工程咨询服务，将包含2～5个阶段的工程咨询服务称为相对全过程工程咨询服务，但如果仅包含1个阶段，称为专项工程咨询服务，不能称为全过程工程咨询服务。

针对非建设国企基建人员经验不足、人手缺少等现实情况，建议采用绝对全过程工程咨询服务。但是考虑到我国现有咨询企业的技术力量很少能满足建设项目全生命周期的咨询服务，并且不同业主的需求不同，因此建议至少将三个阶段的工程咨询进行委托，特别是前期决策阶段和勘察设计阶段，其对造价的影响在90%以上，宜将这两个阶段进行发包，更利于控制造价和提升建筑整体品质。

现在市场上实践较多也较为认可的全过程委托方式，为“1+X”模式，其中，“1”为全过程工程项目管理，为必选项目；“X”为专业咨询服务，为可选项目，例如造价、监理、招标采购、前期咨询等，但造价或者监理必须包含一项。对于非建设国企的基建项目，建议采用“1+N+X”的模式，“1”和“X”为前述项目内容，“N”为非建设国企自身可完成的项目，例如招标采购，可委托企业内部的采购办完成；造价咨询，可委托企业内部的审计办完成等等。

本文建议采用非盈利会员协会的项目管理专业机构，即项目管理协会(PMI)认证的OPM3模型(Organizational Project Management Maturity Model)对全过程工程咨询服务进行评价分析。在评价非建设国企投资项目管理成熟度模型时主要立足于三大视角上。第一是成熟度的五个等级，即初始级、简单级、规范级、精益级和战略级，五个等级主要根据工程建设管理中是否做到可测量化、可持续改进化、标准化、可控制化等确定；第二，非建设国企工程项目管理的三大要素，即成本、周期和质量；第三是组织项目管理的六大流程，即全过程项目管理的主要内容。

本文采用的成熟度模型包括五个等级(详见图2)，分别是：(1)初始级(0-20)、(2)简单级(20-40)、(3)规范级(40-60)、(4)精益级(60-80)、(5)战略级(80-100)。

项目管理的六大流程，分别是：组织资产与过程环境、启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程，每个过程的各主要环节宜配置一套完善的操作流程和相应的标准，以提升项目整体决策的科学性和合理性。

OPM3模型建立的关键在于成熟度指标的选择。由涉及经济、管理、工程类等专业的设计单位、施工单位、监理单位和造价咨询单位的有关专家组成评选委员会，通过对工程结果进行统计处理，构建项目成熟度模型指标体系，如表2所示。

采用项目后评价，是非建设国企对全过程工程咨询进行适用性分析的关键一环，也是PDCA项目管理质量管控的重要一环。通过对基建项目的后评价，可以总结和改善项目管理存在的问题，特别是非建设国企如何同全过程工程咨询单位共同处理项目疑难杂症，如何实现非建设国企内部管控流程与全过程工程咨询外部管理流程有机结合等。

南宁市某烟草公司经营业务用房项目总建筑面积17978m²，是集地下停车库、办公等为一体的二类高层民用建筑。地下二层为地下停车库，建筑面积约3000m²。地上面积为14978m²。

现以该工程建设的项目管理体系建设为研究对象，采用表2中的项目成熟度模型指标体系，先由各专家根据评价体系的指标层进行打分评价，再根据OPM3模型计算各管理内容得分，其中，组织资产与过程得分60.35，启动过程得分57.42，规划过程得分57.25，执行过程得分49.74、监控过程得分53.60，收尾过程得分69.21，以此对各管理过程进行项目管理水平等级评价，其中仅组织资产与过程环境和收尾过程进入精益级(60-80)，启动过程、规划过程、执行过程、监控过程均处于规范级(40-60)，需要进一步开展规范化建设，设计变更和施工签证占到总结算价的9.09%，如表3所示。

通过利用OPM3模型进行后评价可知，该项目的实际管理水平仅达到及格线，并且合同外费用的比例占结算价的比例过高，造价控制效果不理想。同时根据项目规模划分，该项目总建筑面积不足20000m²，属中型项目，项目管理难度还不算太大，如遇到大型基建项目，项目管理难度和合同关系处理难度会直线上升，对非建设国企的基建系统会造成较大的挑战和冲击。

如果采用全过程工程咨询模式，可以预见在全过程工程咨询单位介入后，基建项目的各项评分将显著上升，特别是启动过程，规划过程，执行过程和监控过程这四个过程的评分。全过程工程咨询单位通盘筹划，做出系统化的规划和将建设工程各阶段进行有效衔接，将碎片化咨询连成整体，可以有效将建设目标、建设过程和建设阶段进行集成管理，从而使上述四个过程的评分显著提升。在成本控制方面，采用全过程工程咨询模式，合同外费用(签证与变更)按照现在已实施结算的项目经验可以降到结算价的5%之下，实现对项目投资的高效管控。

采用全过程工程咨询模式是提升非建设国企基建项目综合品质的有效手段。在国有企业基建项目少、人员工程经验普遍不足且建筑品质要求较高的前提下，全过程工程咨询单位的介入可以让非建设国企的基建项目实现工期合理、成本控制、质量保证的项目管控目的，达到增质提效的作用。

对于非建设国企基建项目应用全过程工程咨询，主要建议如下：

(1)就实施模式而言，非建设国企在基建办人手不足、人员工程经验普遍不高的情况下，建议先采用独立管理型的全过程工程咨询实施模式，组建由业主与全过程工程咨询单位共同构成的项目管理团队，为基建办孵化出一批工程经验丰富的基建项目管理人员。通过积累项目经验，逐步实现向一体化协同型的实施模式转变，并利用全过程工程咨询团队的人员解决基建办人手不足的问题，从而将基建办人员放在项目管理的关键节点上，最大限度地利用较少的人管好大型基建项目，节约人力成本。

(2)就委托模式而言，国有企业部门较多，部门之间的联动协调较为困难，且自身存在繁琐的管控流程，建议在国内通用的“1+X”全过程工程咨询委托模式下，将一些虽然决策流程繁琐但可以自我消化的专项咨询通过内部委托的形式解决，如可以将招标采购咨询委托给国企内部招标采购部门，国企采购办熟悉其内部采购决策流程，全过程工程咨询单位只需要做针对性指导，采购办即可上手实施项目全流程招标采购，从而减少招标采购的决策成本，缩短招标采购周期。

(3)就委托阶段而言，针对基建项目涉及专业广、周期长、流程多的特点，建议将前期决策阶段、勘察设计阶段和项目实施阶段进行委托，寻找资质优、信誉佳、工程项目经验丰富的全过程工程咨询单位承接这三个阶段的咨询工作。根据国内外经验，前期决策阶段对造价的影响占到90%以上，勘察设计阶段也占到75%左右，而项目实施阶段虽然对造价的影响只占到不足20%，但对工程项目的质量保证具有关键作用。因此建议将这三个阶段委托给全过程工程咨询单位，实现全盘考虑。

(4)就后评价而言，非建设国企和全过程工程咨询单位在进行基建项目管理时宜协同工作，建议采用OPM3模型进行项目后评价，系统分析非建设国企采用全过程工程咨询模式的兼容性，充分利用全过程工程咨询单位技术管理专业灵活的特点，实现全过程工程咨询单位与国企内各部门及管控流程相衔接。此外，通过后评价发掘项目管理存在的问题并提出相应的改进策略，为后续项目的开展做出指引和铺垫。