从国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)和国家发展改革委、住房和城乡建设部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规〔2019〕515号)提出将培育推进全过程工程咨询作为深化建设项目组织实施方式改革的重要内容以来，全过程工程咨询已成为我国建筑行业改革的热点领域和探索方向，建筑行业相关部门、机构以及投资咨询、项目管理、勘察、设计、监理、造价等各类企业开展了多方面的研讨和试点实践，提出了多种不同的立场观点和策略建议，并正在酝酿或已出台相关导则、规范、招标文件及合同文本，为全过程工程咨询实践提供支持和帮助。本文将根据有关政策要求、管理理论及工程实践，尝试提出全过程工程咨询服务的思维导引，探讨构建全过程工程咨询管理体系，为企业制定全过程工程咨询管理标准体系和规程规范提供参考，也为开展全过程工程咨询业务提供借鉴。

由于指导思想尚不明确统一、目前社会和行业对全过程工程咨询服务认识不一、理解各异，有些全过程工程咨询服务体系或规程只是将传统的单项咨询业务简单加和，未能很好挖掘和发挥其融合、协同效用，影响社会和建设单位对全过程工程咨询模式的认同感和信任度。为此，首先应确立全过程工程咨询(以下或简称“全咨”)服务的“思维导引”，即用以对全咨服务进行分析、综合、判断等认识活动的引导理念，以指引全咨服务立足根本、找准方向、明确路径。本文基于以市场需求为导向、满足委托方多样化需求、提供高质量智力技术服务、提升投资效益等推广全咨模式的主要目标，提出三项关于全咨服务的思维导引。

咨询企业在开展全过程工程咨询服务过程中，应注重以下两个思维上的转变。

首先是实现从传统的“以任务为中心”向“以客户为中心”的转变。有别于传统的以单项业务任务为目标，客户安排什么任务就完成什么任务，局限于满足单项咨询任务的完成质量。全过程工程咨询应是以客户为中心的主动服务型咨询，其咨询效果的评价要以客户的获得感、客户满意度作为最重要的衡量指标，以使客户获得更优质、更超值的服务为出发点和落脚点。咨询企业只有拥有客户才能在市场中生存，而留住客户、引领客户才能在市场中真正发展和壮大。

其次是实现从“被动式咨询”向“主动式服务”的转变。咨询企业应利用全过程服务的契机，放眼项目全局和全周期，发挥专业特长和专家优势，以全局视野引领客户，积极走在客户的前面，主动谋划和提前策划，持续不断提升咨询的深度(服务的洞见性)和宽度(服务的全面性)，从而为项目带来持续的价值增值。“主动式服务”不应是一味地迎合讨好客户，而应是在服务中引领客户共创项目价值，要以价值提升作为与客户关系建构的核心。因此，咨询企业在承担全咨服务时，不仅需要更多了解客户的核心诉求、投资意向、预期目标；还应主动帮助客户提出一揽子解决方案和相关服务，优化各项管理和技术决策事项，并提出项目全生命周期综合效益最大化的策划方案和可操作的实施措施，不断提升投资价值和核心诉求的预期度和可得性，从而使全咨模式真正成为价值共创的孵化器和助推器。

全过程工程咨询具有业务多阶段交互和多要素参与的特点，为项目全过程多维整合提供了有利条件。传统工程管理决策和实施按线性的分阶段、局部性思维过程展开，参与的单位、人员和利益诉求不同，各顾一摊、各管一段，难以做到服务链和价值链的整体与有机统一，而全过程工程咨询为项目提供了从全生命周期的长视角全景洞察的窗口，可通过全过程数据和资源的开放共享辅助完成全过程工程咨询的基础性工作；通过数据全过程获取，消除数据孤岛；通过支持对工程不同阶段现实场景中各业务间动态交互的刻画，缩短信息获取、处理和共享周期，实现数据融合；通过工程信息的实时捕捉和及时反馈，实时处理非线性，非单向的状态变化，帮助优化工程咨询管理决策并及时实施、动态调整和长效评价，实现对工程项目的多维度全局性策划。

在全过程工程咨询模式下，工程咨询业务的一体化整合、工程咨询全过程的一体化整合都并非简单叠加，而是不同咨询业务和过程的深度融合和系统集成，实现从传统咨询的横向(业务工作)和纵向(过程阶段)条块间均相对独立向注重一体化融合发展的转变。在项目开展的全过程中，在以各阶段咨询目标作为关系网络节点的同时，应通过全过程业务的融合与统筹优化形成合力，改进单项咨询模式下的信息不对称、咨询工作间交叉重叠或错配、内耗抵消等因协同失灵而产生的问题，实现业主方、咨询方和承包商三个参与主体间的良性互动，最大程度地激发整个项目协同共治体系所能带来的创新活力。

可见，协同融合既是全过程工程咨询的内在要求，也是推进全过程工程咨询的重要方法，应做到不同咨询业务组织机构间的协同融合、不同咨询业务工作内容间的协同融合、不同咨询业务工作资源间的协同融合、不同咨询业务数据信息间的协同融合，使各项协同融合要素真正做到相辅相成、相得益彰。尽管全过程工程咨询可以有不同的菜单式组合供业主选择，但无论哪种形式的菜单组合，都需要协同融合和一体化思维贯穿其中，不同的组合方式有不同的协同融合内容，其目的都是为了更好地提供精准化、精细化和一体化的增值服务。从长远看，还可站在更高的视角，最终通过建设单位、全过程工程咨询方和施工承包商三方的大融合大集成，打造建筑业界的“合作共同体”，实现本质上的价值增值和社会价值的增效。

开展全过程工程咨询需要制定一套科学、适用、先进的管理体系并用以指导实践。在上述全过程工程咨询的思维导引基础上，以下将探讨如何构建全过程工程咨询管理体系，为全咨模式的培育和推广提供参考。

管理体系是组织内部建立的、为实现目标所需要的管理模式，是由一组相互联系、相互作用的过程组成的系统，也是组织的一套决策策略。根据管理体系的基本构成要求，全过程工程咨询管理体系应明确四个“W”：即“Whom”，明确全咨服务对象和目标；“Who”，明确全咨主体、分工职责；“What”，明确全咨业务工作内容及措施方法；“When”，明确全咨过程阶段及流程。从总体架构上应覆盖全咨管理业务、流程和方法，充分利用既有资源，促进各项咨询业务的有机融合，发挥集成协同优势，实现目标。为此，本文提出全过程工程咨询管理体系如图1所示。

根据上述全过程工程咨询管理体系结构框架，对该体系的主要内容及要点建议阐述见下。

首先应以主动服务并引领顾客共创项目价值的思维导引为出发点，将工程咨询客户选择和咨询预服务作为市场开拓的重要手段，提前跟踪用户或项目并提前提供服务，为此，提出“咨询预服务”的概念，即在项目承接之前就开始接洽跟踪用户或项目，把全咨之“全”延伸到前期跟踪客户阶段的早期服务。根据潜在客户的行业及业务特点，提供有价值的需求识别和需求分析、明确为用户利益谋划的预服务基本工作内容和重点事项，引导潜在客户采用全过程工程咨询模式并分享其潜在的价值增值，从有效引导和高效分享中获得机会、实现多赢。同时，还应将全咨管理体系的制定延伸到运营维护管理阶段，乃至工程退役关闭或改造再利用咨询阶段，并进行客户后续项目咨询再合作的前瞻性策划，形成全过程闭环咨询服务体系。

全过程咨询总体策划应首先确定服务清单及合同界面，为此提出全过程工程咨询总计划及其管理计划，打通融合各个业务，在此基础上制订整合范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等工程咨询配套计划及管理计划；可从项目建设参与各方、建设过程、业务内容、项目各子系统不同方面实现有机融合，其中全过程资源一体化和信息一体化管理尤其重要，应提出一体化整合要求，开展一体化策划并实施管理。其中“资源”涵盖人、财、物，包括人力智力资源、经验技术资源、装备工具资源、信息数据资源等，重在体现资源整合配置、资源全过程充分利用和效率提升。“信息”则包括信息收集传递和处理、数字化档案的构建、信息共享、协同工作平台等，重在实现横向和纵向的信息无缝传递和分享，并破除业务间互为“黑箱”问题、提高透明度和过程可参与度，从而将面向项目全过程的全景洞察和全局策划的思维导引落到实处。

应重视与客户互信度的建立与培育。在传统模式下原本是几家不同咨询方之间的相互制衡与互为前后道工序的条件互提和成果互检关系，在全咨模式下这些服务均成为全咨方一家的集成管理业务，即这些关系由他控变成了自控，对传统的咨询业务通过几家咨询单位相互监督牵制的作用被弱化，在这样“一家独大”的情形下，业主能否放心又成为新的问题，因此，业主方与全咨方之间互信关系的建立与培育凸显重要。

同时，考虑到从工程项目的报建、报批、报审直至验收、备案等全过程中涉及大量的对外沟通及公共关系管理工作，因此，需要重视全过程工程咨询的政府及公共关系管理，应提出全过程工程咨询的政府及公共关系管理的要求和管理策划。

全过程工程咨询牵头方是管理组织中的核心，应采用“业务开拓方主导模式”、“主业务承担方主导模式”或“业务人员主派方模式”等确定牵头方。可设立总咨询师负责制，由总咨询师担任咨询方项目总负责人，作为主要管理者和关键决策者，统筹全过程咨询项目的各项工作，起到业主方准工作成员的作用，而重大事项的最终决策仍在业主方。

在当今信息互联互通、信息传输适时快捷的条件下，全过程咨询组织架构应实现扁平化管理，以提高工作效率，缩短指令传递路径，减少信息失真。同时应借助数字化、智慧化，精简优化人员编制，组织机构既应包括现场管理团队，还应包括远程服务团队，机构组建需要协调考虑业主等利益相关方的管理投入和机构设置、组织架构间的相互关系及其对项目的影响等。

全过程工程咨询管理体系中合同管理主要应包括合同评审与订立、合同实施管理。法务管理则应涵盖法律环境分析、法律风险防控、知识产权法律管理、合同争议解决与处理等。，合同价款则应体现“物(成果)有所值”和“务(服务)有所值”。

全过程工程咨询业务的内容多样并有不同的划分形式，总体上可划分为如下五类咨询业务，重在体现服务的灵活性，提供好“菜单式”服务，通过挖掘不同咨询业务的协同融合实现增值服务。

1)项目融资咨询与资金管理。包括在业主方融资策划咨询方面提出融资方案，确定融资渠道与方式；在项目资金管理方面，开展工程预算管理咨询、工程核算管理咨询、工程资金管理咨询、固定资产管理咨询、工程税务管理咨询、工程财务分析等。

2)投资专项咨询。包括项目前期的投资策划论证，项目建议书、可行性研究及可研报告编制，项目审批、核准、备案等立项服务咨询，建设条件专项咨询。项目后期的环境与可持续发展规划与认证服务、能源管理服务、房地产营销策划咨询、市场调研、项目后评估、其他单项咨询等。

3)工程勘察设计咨询。包括工程勘察，概念规划、概念方案、方案设计，初步设计，技术设计，施工图设计，施工图审查，设计图纸过程审核与监督。并伴随技术规格书、工程量清单、设计概算、施工图预算服务等。

4)施工管理咨询。包括但不限于施工及材料设备招标采购咨询服务、施工生产要素管理、施工监理与项目管理服务，涵盖制定施工项目管理规划、组织技术交底会、审批施工详图、审批施工组织设计和各类专项方案、设备材料管理、人员管理、施工过程管理、工程变更管理、中期验收、竣工预验收及竣工验收、竣工图、竣工结算、施工相关方协调管理等。

5)运营维护管理咨询。包括运营维护或物业策划及计划、运营维护或物业总体计划、运营维护或物业人员组织架构和技术与管理培训、运营维护或物业物资资源组织供应、运营维护或物业日常例行性服务等。

对工程咨询的交付成果应加以明确定义，应确定各服务阶段可交付成果的主要内容、清单、标准与流程，包括工程全过程资料及档案(纸质及电子)、数字化移交内容及标准要求等。全过程工程资料及档案成果的交付流程(包括档案验收及最终归档至档案馆的过程)等。

工程咨询和管理的方法、工具和技术极其丰富，全过程工程咨询管理体系对工具及技术的提出应紧扣“全过程”和“智慧成果”的核心内容，优选具有先进性、主导性、导向性、基础性的方法与技术，如项目全寿命周期管理方法、PDCA循环管理方法、费用控制方法(投入产出分析)、价值工程方法、敏捷项目管理、BIM技术的应用、沟通及团队建设、风险管理、集成工具和方法等，在实际工作中根据需要灵活选用。

管理体系应涵盖全过程工程咨询的知识管理及创新，对咨询过程中积累的智力成果、工作平台、实践经验与教训、持续改进事项等进行创新成果的凝练、总结和提升，以便为将来同类项目提供有价值的范例和参考，即通过项目实施形成咨询企业全过程管理综合体系、咨询能力及应用平台等“软资产”。具体包括：知识及创新成果的获得(如经验教训总结、知识成果分类分布、知识产权的获得等)；知识及创新成果的存储和传递；知识及创新成果的学习交流共享机制；促进知识和创新成果转化、应用和再创新机制等。

在我国建筑业改革持续深化、现代企业制度不断完善的新时代，相信未来会有越来越多的业主方选择全过程工程咨询模式，打造建筑业界的合作共同体；同时，全过程工程咨询也为咨询企业转型、业务拓展和效益提升提供了重要机遇。文章针对现实需要和业界关切，提出全过程工程咨询的思维导引，为全过程工程咨询企业立足工程建设市场实际，确立并强化“主动服务、全局策划、协同融合、共创价值”的全过程工程咨询理念提供借鉴；在此基础上提出的全过程工程咨询管理体系框架、基本内容及要点建议，是支持咨询企业做好顶层设计的一项探索，试图为构建科学、先进、适用的全过程工程咨询管理体系、规程标准和实施方案提供有益参考，助力我国全过程工程咨询业务健康持续发展。