EPC是一种由工程总承包方接受业主委托，对工程项目的设计、采购、施工、运行等各个阶段负责实施总控制工作的承包模式。业内通常认为工程设计的质量对整个项目工程造价的影响超过70%，因此由设计企业牵头EPC项目，可以从全局角度确保设计、采购和施工紧密衔接，有效控制项目总成本。然而大部分设计企业现有的EPC项目管理模式中，项目的合同、进度、质量等“业务”信息难以及时反馈至企业财务部门，项目的资金、收入、成本等财务信息也无法实时同步至业务一线，即业务与财务之间存在着较大的管理鸿沟，制约了设计企业的发展势头。因此，如何打破EPC项目管理过程中的业财壁垒，已成为设计企业亟待解决的问题。

业财融合是一种将管理会计思想融于企业各类经营业务的管理模式。通常是以业务数据为起点，业务流程为主线，信息技术为支撑，将企业的各类业务行为以标准化、流程化的形式固化于信息系统之中，并通过接口、数据总线等信息技术实现各类业务管理与财务管理的全面融合，提高管理效率。本文从业财融合角度出发，深入分析了设计企业EPC项目管理的典型问题，并制定了相应的对策和解决方案。

以交通基础设施EPC项目为例，这类项目往往具有投资规模大，项目周期长，关系民生大计等特点，通常由大型国有设计企业担任其工程总承包方。然后由于大部分国有设计企业是由事业单位转型而来，长期负责经营规划、设计等前期工作，对EPC项目全过程管控力度有限，项目管理中存在较多问题。

设计企业往往技术力量雄厚，信息化程度较高，其主要业务版块大多已建有各类信息系统作为支撑，如客商关系管理系统用于管理企业的客户、供应商以及合作伙伴等；合同管理系统用于管理项目合同签订、执行以及履约过程；设计施工管理系统通过BIM技术，实现设计单位和施工单位的协同交互；资金管理系统记录项目的现金流数据；财务管理系统对项目的收入成本进行核算。但由于各系统往往由业务部门主导开展建设，缺乏从企业全局视角规划的顶层设计，建设分散且质量良莠不齐，导致在使用上和数据管理上成为一个个相对独立，信息不能互通的“孤岛”。信息孤岛的存在，导致企业的项目信息、客商资料、组织架构等基础数据在各个业务系统之间重复录入，一方面增加了业务人员的工作负担，另一方面也引发了数据不一致、信息错漏的隐患。企业需要花费大量的精力定期对各系统数据进行人工比对，否则可能会面临付错款、记错账、开错票等财务风险。

根据新收入准则要求，建筑行业需要按完工百分比法来确认当期收入成本，这就要求财务部门需要定期获取各项目的实际进度数据。但由于EPC项目通常是由负责建设的各业务部门进行管理，与财务部门缺乏有效的数据共享机制，导致财务人员获取项目进度、工程概算的难度较大。同时EPC项目的建设周期相对较长，结算时间跨度大，业务部门往往会积压一些工作量计量和工程结算，并在一段时间内集中上报，导致财务部门掌握的数据不及时、不完整，费用支出与产生的收益无法有效对应。如果项目的收入和成本之间匹配度不高，财务信息就无法全面地反映项目各个阶段的真实情况，企业管理者也就无法及时掌握项目的进度、成本和质量信息，增加了EPC项目管理失控的风险。

项目预算是以财务报表的形式呈现出项目在未来一段时期内需要完成的各类财务指标任务，具有控制整个项目成本，帮助企业达到预期经济效益目标的作用。但由于设计企业对整个EPC项目过程管控力度不够深入，导致其项目预算主要是由财务人员根据本年度预计目标，在上一期财务报表的数据基础上来编制，其预算往往与实际业务脱离。另一方面，EPC项目需要占用大量资金来支付分包款、货款、借款利息及税费等，因此企业还需要编制资金计划进行资金管控。但目前大部分设计企业的资金计划与项目预算是割裂的，没有相互关联。没有业务支撑的项目预算以及不准确的资金计划失去了对项目实际工作的指导意义，项目预算与实际执行“两张皮”的现象仍较为普遍。

EPC工程总承包业务涉及较多的协作方、供应商和施工单位，其费用支出涵盖了材料采购、机械使用费、人工薪酬和劳务协作费用等多种核算类型，项目所在地区往往也遍布全国各地。一方面，由于目前EPC总承包模式属于混合销售还是兼营行为并没有明确的规定，各地税务机关执行的口径也不完全一致，EPC总承包方存在错误适用税率缴纳增值税的风险。另一方面，目前大多数设计企业的财务人员缺乏设计版块以外的税收知识，对各地的政策不熟悉，也较少参与到EPC项目前期的投标和合同签订工作，导致其对税务风险敏感度不够高，项目存在着一定的税务风险。

EPC项目管理过程中存在的各类问题，其本质是企业的业务活动和财务活动之间缺乏有效衔接。因此针对这些问题，以业财融合为思路，从以下四个方面提出改进建议。

如图1所示，设计企业可按照规范业务标准化、统一主数据管理、搭建集成平台的EPC项目业财融合“三步走”模型来打破信息壁垒问题。

财务数据作为所有业务衍生发展的最终体现，承载着大量的业务信息和管理规范。企业首先应当梳理和规范各类财务请款和回款流程，统一企业科目体系、记账付款方式、费用报销模式、合同结算支付模式、财务审批规范和审核标准等，从而深入推进核算标准化和财务共享中心建设。与此同时，企业还需要从财务末端追本溯源，明确业务环节需要向财务环节推送的信息，找到业务系统与财务系统的对接点，从财务的角度反向推动业务流程的规范化，形成从业务到财务再回归业务的完整闭环控制。

主数据是指信息系统间共享的数据。企业应在集团层面上统一各类主数据规则，强调编码唯一性和属性信息的完整性，实现各类信息系统内客商、银行账户、会计科目、组织、部门、人员、项目等关键主数据的统一管理，避免系统间主数据不一致引发的风险隐患。

企业集成平台，是指通过系统集成、接口、数据总线等信息技术，建立企业统一信息门户、统一身份认证系统、统一消息中心并搭建企业业务中台。实现项目信息、预算、税收、收付款、费用报销和人工成本等数据的有效整合，促进各业务版块的协同、联动，使数据不再孤立，信息不再隔离。

如图2所示，通过“三步走”模型，将预算管理、设计管理、资金管理、费用核算、生产经营等系统进行对接，配合其他相应的管理模块如人力资源系统、档案系统等，将EPC项目数据、预算数据、税务数据、收付款数据、费用报销数据、人工成本数据有效的整合在一起，消灭信息孤岛，为业财融合奠定基础。

EPC项目收入成本不配比的问题，可以从以下三个角度解决：

一是增强财务人员对业务的理解和把控能力。财务人员应参与到EPC项目合同审核、签订与履约工作中，实现对工程概预算、结算等关键业务环节的事前、事中与事后控制。

二是充分利用预算对项目的监控能力。要将预算完成度与业绩考核挂钩，推动业务部门及时上报项目进度数据，并把预算按完工百分比植入到项目的关键节点，实现对EPC项目进度的动态监控。

三是通过信息化手段完善收入成本确认机制。首先设计施工系统将各分项任务进度实时共享给合同管理系统，合同管理系统再根据项目里程碑状态和产值信息加权计算得出项目实时总进度，财务系统根据项目总进度确认期间内的营业收入和成本再反推至合同管理系统，形成收入成本确认的闭环管控机制。

项目预算应当遵循“谁花钱谁负责”的原则，由企业最小生产单元来主导编制，而不是由财务人员根据历史数据推算。首先，应将预算编制的任务下发到参与EPC项目的设计概算、设备采购、工程概算等专业技术人员身上，提高项目预算的准确性和参与度；然后，按一定周期编制资金滚动计划，将资金收支数据与项目的现金流量预算勾稽，以便于财务部门根据资金计划进行付款排程和融资决策；同时，在预算执行过程中，财务部门应以预算为依据，严格控制项目费用的支出；对于实际需要调整预算的项目，需充分了解业务情况后，根据预算调整制度进行审核；最后，将预算与实际执行情况匹配后进行项目绩效评价。

由于EPC项目所包含的设计、采购、施工业务分别适用不同的税率，且各地方政策差异较大，因此企业应当因地制宜了解和学习各地的财税政策，避免错误适用税率缴纳增值税的风险。在签订合同时需将EPC工程总承包合同中设计、采购和施工业务分列金额，并取得相应主体开具的增值税专用发票。还要通过信息化手段对“票据、资金、货物、合同”四流一致进行校验，规避企业虚开增值税专用发票的法律风险。在选择协作方、施工方和供应商时，尽量选择具有一般纳税人资格的主体，以最大的限度抵扣进项税额。

本文从业财融合的角度，分析了设计企业在EPC项目管理中业务管理与财务管理缺乏有效衔接的典型问题，并从打破信息壁垒、提高收入成本配比、预算资金双线控制以及税收筹划四个方面提出了针对性的解决对策，对设计企业提高EPC项目管理效率具有一定的参考意义。