随着企业、政府等组织中项目数量的逐渐增多, 利益相关者关系也变得错综复杂, 若仍沿用单个项目的治理框架来对众多项目进行治理, 会造成组织资源的浪费, 及组织决策的低效。需要在单个项目治理框架的基础上扩展出有利于实现组织战略目标的项目集治理框架。本文基于决策有效性的视角, 以新建某大型商场项目为例, 探讨了项目治理与项目集治理之间的联系与区别, 初步建立了基本的项目集治理框架以供类似项目参考。

美国项目管理协会 (PMI) 为项目所做的定义是:“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。目前国内对其较普遍的定义是:“项目是指在一定的时间、资源等约束条件下, 具有明确目标的一次性任务”。虽然国内外对项目的界定略有差别, 但都表明了项目具有的目标性、约束性、复杂性和临时性等基本特征。

项目的成功交付能给企业带来一定利润或者帮政府实现其特殊的目的, 而在多数情况下, 只有一系列相互关联项目的组合才能产出该结果, 这就产生了项目集 (Program) 的概念。目前获得广泛认可的定义是:“项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目”。项目集具有与项目类似的基本特征, 但根本目标不同, 项目以单个项目成功交付作为目的, 而项目集则以实现组织整体战略目标作为根本目的。项目集与项目还存在包含与被包含的关系, 项目集中一定包含项目, 但单个项目并不一定属于某个项目集。

以新建某大型商场为例, 在企业层面, 为了获取收益, 该商场的新建可作为一个项目进行独立管理, 也可以将其进一步细化为一个包含建筑施工、设施管理和商铺招商等多个项目的项目集进行统一管理;而在政府层面, 政府支持企业建造商场的根本目的是提升该地区整体经济发展水平, 此时则应把新建商场作为一个项目, 与公路扩建、公共交通升级等项目组成一个大的项目集, 共同为这一战略目标服务。新建商场项目在不同层面扮演着不同的角色。

随着项目规模的不断扩大, 牵扯的利益相关方逐渐增多, 同时伴随着项目组合和项目集的出现, 许多问题仅通过项目管理已很难得到更加优化的处理, 必须上升至项目治理层面。目前国内外各研究学者对项目治理概念的界定主要基于三个视角。一是从单一组织管理层的角度来定义项目治理的概念, 譬如英国项目管理协会 (APM) 认为:“项目治理是公司治理中专门针对项目活动领域的治理工作”。另外一些研究学者则认为项目治理应与项目管理、项目组合管理及项目集管理共存于公司治理的框架之内, 譬如Ralf Muller认为:“项目治理包括价值体系、职责、程序和政策, 使得项目得以为实现组织目标服务, 并促进项目朝着实现内外部利益相关方及公司本身利益的方向前进。”还有一些研究学者沿袭了公司治理的基本思路, 认为项目治理主要通过一种制度框架来界定利益相关者之间的责、权、利关系, 从而实现项目的目标, 譬如Keith Lambert把项目治理定义为:“围绕项目的一系列结构、系统和过程, 确保项目有效地交付使用, 彻底达到充分效用和利益实现。”严玲认为:“项目治理是一种制度框架, 体现了项目参与各方与其他利益相关方之间权责利关系的制度安排, 在此框架下完成一个完整的项目交易。”上述项目治理概念虽有所差别, 却为项目治理框架的构建奠定了基础。

相较于项目治理的研究, 项目集治理的研究尚不多见。项目治理是一个体现项目中各方权责关系的框架, 其目的是使项目能够成功交付, 达到组织所期望的目标, 而单个项目的成功并不一定能够实现组织的整体目标, 只有通过将一系列相互关联的项目组成一个以组织战略目标为方向的项目集, 才能产生1+1>2的效果, 获得最大的收益。因此, 项目集治理可定义为以组织战略目标为导向对项目集进行协调治理的工具, 是项目治理在战略层级上的升华。项目集包含更多的项目, 但并不是简单地将项目进行拼凑, 它涉及更多的利益相关者, 各利益相关者之间的权责关系也更为复杂, 因此项目集治理也不能简单地直接应用项目治理的框架, 应增设相应机构和人员辅助项目集治理。

在上述例子中, 当新建商场作为一个独立的项目时, 公司通过建立一个制度框架维护项目中利益相关者之间的责权利关系, 达到实现公司期望收益的目的, 这一过程就是项目治理;而当新建商场作为地区经济发展项目集中的一个项目时, 政府应该协调管理项目集中的各个项目, 合理调配项目之间的资源以实现资源共享, 制定健全的制度框架以维护更加复杂的利益相关者责权利关系, 最终达到战略目标, 这一过程就是项目集治理。

近年来, 基于决策有效性的项目治理框架是项目治理研究的一个新视角。决策是对未来行动的选择, 有效决策是实现组织目标的先决条件。在以项目为对象的项目治理过程中, 项目治理框架构建的合理性对于决策有效性水平的高低具有重要的影响。罗斯·加兰提出:项目治理的主要目标是, 确保有效率和有效果的项目决策制定。本文借鉴罗斯的基于决策有效性的项目治理框架, 构建了新建大型商场项目的治理框架, 如图1所示。

当新建商场作为独立项目时, 需建立由商场项目委员会、商场项目投资决策委员会、商场项目战略顾问委员会和商场项目利益相关者委员会等组成的项目治理框架, 其中商场项目委员会是该框架的核心部门, 其他部门均围绕其建立并起到咨询、监督的作用。

商场项目委员会由项目业主、高级用户和高级供应商共同组成, 其中项目业主是整个项目中最重要的利益相关者, 在项目运作期间拥有最高的决策权利。通常应由项目业主代表担任商场项目的首席执行官 (CEO) , 其主要职责是确保商场项目顺利完工并投入使用。高级用户是指商场建成之后享受商场提供服务的人 (如商户) 的代表, 其主要职责是满足普通用户 (如商户) 的需求。高级供应商是指负责设计、开发、建造该商场的组织的代表, 如某个核心承包商的高层管理人员。高级用户和高级供应商应协助、支持项目业主做出决策。

商场项目委员会还需增设项目总监, 其由商场项目CEO任命, 主要职责为:除协助项目业主做出决策之外, 还需与商场项目经理沟通协作, 确保商场项目委员会和商场项目建设团队之间联系的紧密性。同时需要注意的是, 为保障商场项目委员会的决策效率, 其成员数最好不超过六个, 即商场承包商和商户的代表最多各参加两名, 否则可能会产生“大集体”决策效应, 会增加决策的分歧, 延缓决策的时间, 错过决策的最佳时机。

商场项目投资决策委员会是项目治理结构中的最高决策机构, 其成员通常是预先确定的, 主要包括企业总部的高层管理人员, 譬如首席财务官 (CFO) 、首席运营官 (COO) 、财务主管等。与项目委员会有所不同的是, 该机构的决策权运用于项目开始之前。商场项目投资决策委员会根据对项目的投资回报分析、风险分析、项目运作方案以及商场建成后的预期收益等进行讨论和评估, 以研究项目的可实施性和盈利能力, 最终决定是否对商场项目进行投资。项目提案一旦通过, 进入商场项目的建设阶段, 投资决策委员会则不再干预项目委员会的各项决策, 以提高项目治理过程中的决策效率。

基于项目投资决策委员会的特殊职能, 除项目所属企业的高层管理人员作为决策人员外, 通常需要企业的其他部门 (如财务部、投资部、战略部等) 进行大量前期工作。同时, 还需要聘请相关领域的专家或专业咨询机构共同参与商场项目可行性的论证。

商场项目战略顾问委员会是处于商场项目治理决策体系外的一个机构, 由未能参加商场项目委员会的其他重要利益相关者组成, 譬如未参加商场项目委员会的投资方、企业的中高层领导等。该机构的人员往往是在原有职能基础上兼职委员会委员, 在行使权力时, 他们仅可以对商场项目中的重要事项提出建议, 进而影响决策, 但并没有确定最终决策的权力。商场战略顾问委员会主席可由项目业主即商场项目的CEO兼任, 以便于随时向战略顾问委员会传递项目的进展情况和所遇问题, 听取建议, 综合考虑项目委员会和顾问委员会成员多方的看法, 使决策具有更高的科学性, 降低决策风险。

商场项目利益相关者委员会由未能加入上述三个委员会的其他利益相关者组成, 譬如商场项目团队成员代表、企业各部门的员工代表以及其他小型承包商等。其主要职责是协助商场项目战略顾问委员会成员进行工作, 提供多视角、多思路的项目决策建议。与顾问委员会主席设置相似, 为方便与项目对接, 商场项目利益相关者委员会主席通常由项目总监兼任。

基于上述的机构设置, 新建大型商场项目治理框架决策机制大致如下:商场项目投资决策委员会对商场项目做出投资决策后, 进入商场项目的建设和运作阶段, 期间, 对于所遇到的问题和突发状况, 项目委员会参考商场项目战略顾问委员会和商场项目利益相关者委员会给出的相应建议, 并进行决策讨论, 最终做出决策, 并向商场项目经理及其团队进行传达和并监督指导其落实执行。

在新建某大型商场时存在两个项目集, 一是由商场项目进一步细化而组成的商场项目集, 二是由政府主导组建的围绕新建商场项目的地区经济发展项目集。在这两个项目集中, 项目数量的增加使其利益相关者之间的权责关系变得更加复杂, 若仍沿用上述新建大型商场项目治理框架对其进行治理, 则无法妥善处理这种关系。因此, 在构建由项目集委员会和投资决策委员会组成的项目集治理框架的基础上, 还需增设项目集办公室来辅助项目集委员会对项目集进行日常管理。受篇幅所限, 本文仅以由政府主导组建的围绕新建商场项目的地区经济发展项目集为例, 建立基于决策有效性的地区经济发展项目集治理框架, 如图2所示。

地区经济发展项目集委员会主要由项目集业主、项目集核心项目业主及项目集核心利益相关者所组成。与商场项目委员会的主要职责不同, 地区经济发展项目集委员会的主要职责是在整个项目集生命周期中不断纠正项目集与组织战略目标之间存在的偏差, 确保项目集方向与地区整体发展战略方向一致。除此之外, 地区经济发展项目集委员会与商场项目委员会的主要职责还存在其他区别, 如表1所示。

在地区经济发展项目集委员会中, 项目集业主是核心角色, 对整个项目集拥有最高的决策权利。与商场项目比较而言, 地区经济发展项目集委员会牵扯到的利益相关者范围更大, 因此其项目集业主的选择和任命更为复杂。当项目集中的主要项目均由同一主体或组织负责时, 可直接任命该主体的高层领导人员担任项目集业主, 否则可由以下三种方法确定项目集业主: (1) 比较各个组成项目, 找出其中最大最复杂的项目, 从负责该项目的高层管理人员中选择业主, 如选择商场项目中的业主, 即商场项目CEO; (2) 当与政府部门进行合作时, 可从政府部门中选择地位较高的领导监管整个项目, 如当地市长或市委书记; (3) 设立一个由各个项目利益相关者组成的项目集管理小组, 共同承担项目集业主的角色。

在本地区经济发展项目集中, 各项目明显归属于不同行业且有政府部门参与, 采用第二种方法选取项目集的业主更为恰当, 因此可选择当地政府主管领导, 如市长或市委书记等作为项目集业主监管整个项目集。此外, 地区经济发展项目集业主与商场项目业主的主要职责既存在相似之处, 又存在不同之处, 如表2所示。

除项目集业主之外, 在地区经济发展项目集中还应包括项目集核心项目业主及项目集核心利益相关者, 如商场CEO、公路建设承包商总负责人等核心项目业主和公路局局长、国土局局长等核心利益相关者, 他们的主要职责是协助项目集业主做出决策, 确保实现地区经济发展战略目标。

与商场项目投资决策委员会相类似, 地区经济发展项目集投资决策委员会的主要职责也是进行投资决策, 但由于该项目集的特殊性, 其主要成员与商场项目存在较大差别。地区经济发展项目集以促进整个地区经济发展为最高战略目标, 而非单纯的盈利, 所以其投资决策委员会的构成不仅要囊括项目集和其中各个核心项目的负责人, 如行政地区的高层领导、商场项目的高层管理人员、公路建设承包商高层管理人员等, 还需聘请与地区经济发展相关的各领域专家, 如城市规划、区域经济发展、城市公共管理等领域专家, 共同参与项目集中各个项目方案可行性的论证。

地区经济发展项目集办公室的领导者由地区经济发展项目集经理兼任, 其职责是对项目集进行日常管理, 主要工作包括:建立项目集的报告制度;设定用于触发例外情况报告的财务参数;设定用于触发例外情况报告的进度参数;定义与项目集的有关的关键绩效指标 (KPI) 等。地区经济发展项目集经理可根据项目集日常工作的需要, 从项目集内外部招聘相应专家和人才, 以便更有效地进行项目集的日常管理, 同时确保项目集办公室与项目集委员会及各项目委员会之间联系的紧密性。

可以看出, 该基于决策有效性的地区经济发展项目集治理框架以原有商场项目治理框架为基础, 从单一项目层面扩展到项目集层面, 增设地区经济发展项目集办公室辅助地区经济发展项目集委员会进行日常管理, 并通过地区经济发展项目集经理与各项目委员会保持紧密联系, 从而确保整个项目集的正常运转, 并最终实现组织战略目标。

通过以上分析, 可以更清晰的认识项目治理和项目集治理之间的关系, 并为类似项目或项目集的治理提供一些参考。该项目集治理框架的建立只是基于理论和案例的研究, 并不一定适合所有类型的项目集, 应当在借鉴本文的基础上, 综合考虑项目集的实际情况与特点, 建立更适合自身的项目集治理框架。