2017年2月，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，首次在政府发文中使用“全过程工程咨询”概念；2017年5月，住建部发布《关于开展全过程工程咨询工作试点工作的通知》，选择北京、上海等8省（市）及中国建筑设计院有限公司等40家企业开展全过程咨询试点工作；2019年3月国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中指出，要培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业，政府投资工程应带头推行全过程工程咨询^[1]。政府有关部门正在组织行业专家准备全过程工程咨询服务的示范合同文本和服务技术标准，关于全过程工程咨询服务的政策在逐步落地。

全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策及工程项目实施和运行（或称运营）的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的过程咨询服务^[2]。

周蓓立^[3]阐述了全过程工程咨询的特点和优势，通过案例分析，总结了全过程工程咨询推进过程中面临的问题并提出了实施意见。杨学英^[4]分析了监理企业开展全过程工程咨询的优势，探讨了监理企业开展全过程咨询服务的策略。金龙^[5]从行业管理者、设计单位、监理单位和国际惯例等角度，综述了全过程工程咨询服务模式。

目前，我国已在电网基建工程^[6]、建筑工程^[7,8,9]等领域开展全过程工程咨询试点工作取得了一定的成果，但仍需在更多工程实践中总结经验。本文以某工程实践为例，研究了“甲方+全过程工程咨询+工程总承包”的建设模式及“指挥部+项目部”两级团队工作机制，介绍了本项目全过程咨询服务组织结构及主要工作内容，分析了本项目实施重难点并提出相应措施。

本项目为政府投资项目，有多个子项目，跨多个省份分散于多地，建设内容包括新建公寓、整修旧公寓、新建道路、附属配套工程等。

本项目采用“甲方+全过程工程咨询+工程总承包”模式与“指挥部+项目部”两级团队工作机制（图1～3）。一级团队由“甲方指挥部、咨询指挥部、总承包指挥部”组成，负责项目的总体管理、组织、协调。二级团队由“甲方项目部、咨询项目部、工程监理部、总承包项目部”组成，负责各项目具体实施。

全过程咨询工作中，对项目重大事项的决策须经甲方指挥部审批、决策；对重要事项的决策须经甲方项目部审批、决策；对项目的日常一般事项，按授权范围由工程咨询项目部、工程监理部审批、决策。

全过程工程咨询服务模式包括：1）顾问型，即只是顾问，不直接参与项目的实施管理；2）管理型，即不仅只是顾问，而且直接参与项目的实施管理；3）一体化协同管理，即全过程工程咨询单位与建设方共同组成管理团队，对工程项目组织与实施全过程咨询和管理服务。本项目的全过程工程咨询属于一体化协同管理模式。

全过程工程咨询单位实行三级架构组织模式，第一级为“项目总负责人”，对整个项目部的项目管理负总责，进行全面统筹管理；第二级为“咨询经理部经理”，在项目总负责人的领导下工作，协助项目总负责人对项目进行全过程的组织和管理工作；第三级为“咨询项目部经理和工程监理部总监”，负责现场管理、监理工作（图4）。

根据委托合同，本项目全过程咨询服务阶段包括项目策划阶段、项目立项阶段、前期准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段、运营维护阶段（表1）。

结合本项目实际，项目各方关系划分为合同关系、隶属关系、业务管理关系、管理关系、协调关系（图5）。

实现全过程咨询管理与甲方的管理融为一体，组成高效的项目管理人团队。结合本项目甲方已有的管理架构和工作体系，依据委托合同组建全过程工程咨询管理机构。明确咨询经理部与咨询项目部的工作职责，清楚定义项目管理中的重大事项、重要事项、一般事项，并制定不同的决策流程；制定主要工作制度（会议、收发文、报告等），主要的工作流程（如合同、付款、计量、变更、洽商、签证等），明确主要的工作方法（如合同、采购、进度、投资等）。编制包含上述内容的项目管理实施方案报经甲方批准后，作为双方共同遵守的指导性文件。

全咨单位作为甲方的延伸，对项目进行集成化管理，承担委托管理范围的责任，属于管理和执行单位，决策权仍由甲方把控。甲方有关设计意见和要求，通过全咨单位下达及宣布执行。

本项目采用EPC工程总承包方式，需求管理是设计管理工作的前提，是实现设计管理目标的必要条件。需求管理的工作目标是在项目已知边界条件(场地、投资、政策、工期等要求)下，确定合理的建设规模、合理的建设标准，实现使用功能的最优化。主要方法有：

(1）全过程工程咨询团队与甲方一起对现有的项目功能论证和设计成果文件进行整理，对现有成果进行充分研究、分析、优化，形成完整需求报告，并作为设计方进行施工图深化设计的依据。

(2）在对重要的各专业设计任务基础上，组织必要的专家进行技术、经济分析论证，根据论证意见形成适合本项目要求的《工程设计需求任务书》，上报甲方审批决策。

(3）对《工程设计需求任务书》确定的内容、标准进行全面落实或实施。原则上，经项目管理人批准的功能需求报告和设计任务书绝不能随意更改。

(1）分阶段出图的设计管理是确保工程进度的重要保障。全咨单位组织编制适合本项目的总控进度计划，经甲方批准后，依据项目总控进度计划，要求总包（设计）单位制订详细、具体的设计工作计划，经讨论修改后落实二次深化专业设计的出图时间，全咨设计管理负责对设计的进度、质量进行跟踪管理。

(2）合理的施工安排和资源保障是施工阶段进度管理的重点。根据甲方批准的总控制进度计划，督促总包编制总体施工进度计划。定期召开由甲方主持的管理、监理、总包单位（需要时可请有关分包）领导参加的高层例会，检查进度执行情况。同时，在抢工阶段往往还会涉及到设计、采购、定价等问题，必要时可每天定时组织各方协调例会，及时决策解决问题，确保本项目工程进度管理的力度。

本文以某工程实例，介绍了“甲方+全过程工程咨询+工程总承包”新型建设模式及“指挥部+项目部”两级工作机制，并基于此设置了符合本项目的全过程工程咨询服务模式及组织架构。全过程工程咨询模式作为新兴事物，只有在工程实践中总结经验、补充完善，才能发挥其独特的优势，使之真正成为加快建筑业产业升级的重要手段。