建筑业是国民经济的支柱产业。2015年我国建筑业总产值增速2.3%, 创建筑业16年来历史最低, 建筑企业面临较大挑战。2017年2月国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》, 各方预测建筑行业改革将加速, 外部环境和企业自身不确定性因素增多, 正在加快改变建筑企业业务格局、市场边界和竞争优势, 迫使企业步入“战略制胜期”, 强化战略管理已成为集团层面谋求可持续发展的必然选择。

　　 自20世纪60年代战略管理作为一门学科形成以来, 关于战略管理方面的研究文献逐步丰富, 分析的角度、方法以及重点各不相同, 相应的理论主要经历传统战略、竞争战略以及竞合战略阶段, 从传统的设计学派、定位学派, 再到80~90年代的结构、能力、资源等学派, 不同流派从某一方面提出了战略管理模型。

　　 分析西方战略管理理论演进历程 (表1) , 从战略理论内容看, 相应的理论从关注企业内部 (强调战略是计划分析过程) →关注企业外部 (强调产业结构分析) →关注企业内部 (强调能力及资源优势构建) →关注企业外部 (企业间互利合作) 。从竞争的性质看, 90年代以前企业战略管理理论偏重讨论竞争和竞争优势;90年代以后, 伴随产业环境动态化、技术创新加剧、竞争国际化和顾客需求多样化, 动态竞争、超越竞争乃至合作共生成为战略管理理论发展方向。

　　 我国战略研究起步较晚, 郑沃林在《我国战略管理研究的回顾与进展》指出“依据中文社会科学引文索引数据库, 1998年以来‘战略管理’为关键词检索获得文献仅为473篇”。通过研究中西方战略理论研究现状, 现阶段还没有形成全过程的具有固定框架的战略理论, 文巧甜在《资源约束框架下业绩反馈与战略调整方向研究》指出“某个阶段内居于主导地位的稳定战略模型, 如果不能提供解决问题的适当方式, 它就会陷入危机, 导致模型转换”。

　　 具体到建筑业, 高山在《国有大型建筑企业发展战略的研究》提出“针对建筑行业战略研究介绍偏少, 需要研究者给予更多关注”。综合国内相关的研究综述, 从已有的模型来看, 学术界尚未从产品、客户、市场、竞争优势等微观视角探究建筑企业战略管理模型。有鉴于此本文融合主流的战略模型以及管理逻辑, 首次提出基于建筑行业的PCMC战略管理模型。

　　 PC MC战略管理模型包括四个核心要素:一是P (Product) , 代表产品要素;二是C (Customer) , 代表客户要素;三是M (Market) , 代表市场要素;四是C (Competition) , 代表竞争优势要素。

　　 PCMC——产品、客户、市场、竞争优势, 是建筑企业战略管控不可或缺的四大因素, 共同耦合成以获取竞争优势为核心的战略管理模型 (图1) 。

　　 从运行逻辑来看, 形成路径是布局相关多元化领域, 持续深耕高端化客户, 占领全球化的优势区域, 最终培育企业整体竞争优势。任何要素的短缺或滞后, 将造成企业成长的停顿甚至企业整体失败。纵观业界标杆企业, 虽从事着不同的细分行业, 形成迥异的资源禀赋, 但在这四个方面具有高度一致性, 即聚焦于不同的细分产品 (多元化) , 或者区别于客户群体 (高端化) 、布局市场 (全球化) 、竞争优势 (层次化) 。

　　 依据迈克尔·波特相关多元化战略理论, 建筑企业以主营业务为核心, 发挥管理溢出和协同效应转型进入相关领域。布局的行业仍为建筑业, 具备高度的相关性和协同性, 实现产品的相关多元化组合。

　　 产品相关多元化主要考虑广度、深度和相关性三个因素。广度是建筑企业产品横向跨度, 深度是建筑企业细分产品的纵向延伸, 相关性是建筑产品之间在最终用途、组织方式、施工条件、生产工艺等方面相关联系的程度 (图2) 。

　　 一般而言, 扩大产品组合广度, 便于开拓产品范围, 实现多元化发展, 降低业务单一的潜在风险。加强产品组合的深度, 可抢占同类产品更多细分市场, 满足更加广泛的投资者、高端业主的不同需求。提升产品相关性, 可使建筑企业在某一特定市场领域赢得良好声誉, 为未来的市场开拓创造条件。

　　 1897年, 意大利经济学家帕累托归纳提出20%的人享受80%的财富“二八理论”, 此后企业界将其作为传统营销的经典。

　　 重要客户作为企业的一种有价值、稀缺性的战略性资源, 综合价值等于历史价值、当前价值与潜在价值之和。在有限资源条件下, 建筑企业不可能拓展所有的市场领域和目标客户, 要结合自身不同发展阶段, 将客户综合价值最大化与自身经营优势紧密结合, 培育自身的重要客户群体。有鉴于此, 服务客户高端化, 就是在经营资源有限的条件下, 借鉴帕累托分析理论, 将80%的营销资源分配到20%的重点客户上。

　　 通过大力推进差异化服务, 使有限的经营资源、服务资源向高价值客户转移, 努力降低低端客户服务成本。其次, 致力于建立不同规模、不同价值、不同发展趋势、不同成长周期、不同发展潜力的多层次全面协调发展的客户群体。最后, 在做好现有高价值客户的维护工作同时, 抓好潜力客户挖潜提升工作, 超前分析行业发展, 结合客户生命周期, 有计划开发新的客户群体。

　　 只有大中小客户并举, 建筑行业可实现快速发展, 大客户是加速发展引擎, 小客户是加速发展的稳定器。并且, 只有超前梯次培植客户, 不同合作关系的客户并存, 才能支撑一个建筑企业可持续有效发展, 各项业务才能随着客户的成长而内生性增长。此外, 只有针对不同价值的客户提供不同的服务, 不同价值客户并行, 才能稳定提高建筑企业的经营效益。

　　 20世纪70年代, 以Johanson为代表的北欧学派提出了渐进性国际化理论。伴随经济全球化步伐加快, 建筑企业遵循“由近及远、先易后难”原则, 市场范围从传统区域市场走向全国市场乃至全球市场, 市场开拓从单个工程项目开发的“点”状态, 逐步转变为以区域市场为基础的“线”状态, 升级为以全球布局为支撑的“面”状态, 逐步实现区域化-全国化-国际化-全球化。

　　 区域化阶段:区域化是市场布局基础。按照帕累托“二八定律”以及“扶优扶强”原则, 以“省” (自治区、直辖市) 为单位对区域的市场容量、发展前景、系统内企业同业竞争情况进行系统性分析, 划分区域布局。

　　 全国化阶段:全国市场是区域布局延伸。一定时期内, 建筑企业的资源和能力是有限的, 不可能同时满足各个区域建筑市场所有不同类别和层次需求。通过PEST、SWOT等分析方法, 对经济发展较快、重大战略布局区域等地区优先布局, 加快培育形成多个优势明显、规模较大的全国性市场板块。

　　 国际化阶段:国际化是区域布局升级。市场布局国际化是建筑企业将自身跨国经营活动集中于某一特定区域, 以谋求在该地区长期发展。这些地区通常是由具有某方面相似特征的若干相邻国家组成, 企业相当于进入一个具有同质性的多国区域市场。由于存在强有力的竞争对手、贸易壁垒以及未知风险等原因, 无法进入整个国际市场。

　　 全球化阶段:全球化是市场布局终极。实行这种战略的企业不再以一国一地的利益为转移, 而是全球范围有计划地构建自己的经营网络, 配置经营资源, 统一规划各地子企业活动。

　　 20世纪80年代以来, 伴随战略理论和生产经营的发展, 学术界研究重点逐步转移到企业竞争方面。特别是20世纪80年代以来, 西方经济学界与管理学界将竞争优势置于学术研究的前沿地位, 涌现出了行业结构学派、核心能力学派以及战略资源三大学派, 他们从不同角度提出了获得竞争理论。

　　 与此同时, 建筑业市场多样化竞争格局更加复杂。在竞合状态战略结论理论指引下, 企业之间竞争打破了行业明显界限, 正从“自然竞争”走向“战略竞争”。对手与合作者界限愈加模糊, 当前的竞争对手未来可能成为联盟者。竞争的主体可能发生在不同的企业之间、供应链之间乃至战略联盟之间。要想在市场竞争中取胜, 必须把企业看成竞争优势的集合。这种竞争的集合已经超越了传统的产品、客户、市场之间竞争, 表现为明显的层次性。

　　 处于“顶层”的竞争优势, 源于战略逻辑与使命愿景。处于“中间层”的竞争优势, 源于协同机制与核心能力。处于“基层”的竞争优势, 源于营造业务流程与价值链配置。处于“表层”的竞争优势, 源于营造产品、客户、市场。四个层面竞争优势, 相互作用, 共同构成了建筑企业整体竞争优势 (如图3所示) 。

　　 战略逻辑和使命愿景是对公司未来成为什么的描述。长期以来建筑业处于劳动密集型、资源密集型阶段, 建筑企业战略资源、能力构建更多依靠经验和知识长期积累, 在持续时间内必须有一个具有远见的目标和发展方向。企业要想构建竞争优势, 就必须以相对准确预测未来为前提。在这一层次上, 企业应着力明确战略逻辑与使命愿景, 以免在企业的当前状态与企业未来理想状态之间产生不匹配, 据此界定自己的战略框架。

　　 20世纪90年代初普利哈拉德、哈默提出了核心能力理论, 核心竞争力理论实质就是如何实现协同。现实中的建筑企业往往业务繁杂, 担负瘦身、转型、升级重任, 在这样背景下客观上需要设计完善的组织体系、授权体系, 集团需将子分公司拢在一起, 以改变“集而不团、管而不理”的局面。

　　 构建协同高效的组织体系。建筑企业设计管控体系时, 要系统回答集团公司管理什么?哪些部门来管?如何管理?这就分别涉及集团总部定位、组织结构与业务流程三个核心问题。结合古尔德“战略管控型、财务管控型、业务运营型”管控思路, 就是要剖析集团如何选择管控模式、设计总部定位、完善组织体系。

　　 形成差异化的授权体系。在建筑企业多级法人载体形成集团公司基础上, 按照“法人管项目”以及“模拟法人”原则, 改变“一刀切”现状, 建立健全业务成熟度、组织机构能力评价、综合授权的差异化授权体系, 做到“授权有度、管控到位”。

　　 打造并购与股权投资核心能力。近年来, 国际大型承包商并购重组浪潮不断, 使其得以集中技术、资金和管理优势抢占市场, 万喜建筑板块分别在2007、2008年完成地基和土壤、核废料处理、铁路及机场设施建设3宗收购。尽管历经世界金融危机洗礼, 万喜集团仍在2010-2013年保持了7.8%年均增速。通过重组、并购合理地配置了资源, 利于企业降低交易成本、补齐资质短板, 获得竞争优势。

　　 当具备了基于协同机制与核心能力的竞争优势之后, 建筑企业需要将基于战略逻辑和使命愿景的竞争优势体现在建筑产品和服务中, 这种转化能力是基于业务流程与价值链管理的竞争优势支撑。

　　 培育基于业务流程和价值链管理的竞争优势, 需要依据波特价值链管理理论, 从支持性价值活动、基本价值活动将总部部门职责进行重新梳理, 依据职责内容, 将岗位职责、业务流程及制度文件进行了全面梳理与界定, 形成企业、项目及岗位管理标准。同时, 以标准化制度体系为基础, 将互联网的理念、技术与企业管理进行深度融合, 致力于业务管理标准化、管理标准信息化, 通过标准化与信息化螺旋式交互融合, 为企业转型提供战略支撑。

　　 建筑企业不同于一般的生产经营企业, 交付使用的“产品”是工程项目, 基于产品、客户、市场的竞争优势是其他各个层次竞争优势的外在体现, 对业务流程与价值链配置形成支撑。它的表现形式是成本优势和差异化优势。成本优势是建筑企业能够以较低的成本推出自己的产品或服务, 从而得到更多的中标机会, 扩大自己产品市场份额, 达到规模经济。差异化竞争优势是建筑企业塑造建筑产品的功能、服务、质量、品牌形象等方面的竞争优势, 在这一层次上企业需要调动所有战略资源、核心能力, 通过利用诸如渠道策略、产品策略、促销策略与合谋策略等多种策略赢得短期竞争优势。

　　 PCMC战略管理模型是一种新的模型探索, 突破了传统的战略管理理论, 首创的基于产品、客户、市场、竞争视角, 不仅研究企业整体战略框架下的价值意义, 更加关注与建筑行业、宏观经济等外部环境变化互动, 实现了战略模型的弹性与开放, 这一尝试对于建筑企业战略管理实践具有指导意义。

　　 A公司是一家大型建筑央企, “十二五”期间合同额、营业收入、利润总额年均增速均在20%左右, 但企业存在业务结构单一、区域布局不平衡等问题。“十三五”规划编制中, A公司探索应用了PCMC战略管理模型, 按照“产品相关多元化、服务客户高端化、市场布局全球化、竞争策略层次化”要求, 结合企业运营实际搭建战略规划各项目标, 旨在推动企业逐步向建造与投资并重的现代企业集团、综合性的高端建筑商、海内外一体化的跨国企业转型。该公司PCMC模型运用如下:

　　 产品 (P) :围绕投资、建造、运营、海外”四大业务板块布局, 优化完善自身业务结构, 解决面向市场、客户的产品或服务, 实现业务的相关多元化。明确各业务板块发展结构目标, 加大子企业专业化发展力度, 要求内部各子企业、各业务板块充分发挥内部协同效应, 打造“规划设计、投资开发、基础设施、房屋建造”四位一体的商业模式, 为地方政府推进城镇化建设提供一站式、全过程服务, 实现企业从“单纯建楼”向“综合建城”的转型升级, 打造全产业链服务能力, 培育“系统对要素的竞争优势”。

　　 客户 (C) :坚持聚焦高端客户, “十三五”时期企业逐步从“海选项目”到“战略合作”, 再到“战略首选”;从重“量”向重“质”转变;从“以项目为中心”到“以客户为中心”, 再到“以战略客户为中心”。坚持增值服务差异化, 在产业链前端, 通过整合设计服务能力, 推行设计加建造 (DB) 模式;在项目策划及实施阶段, 通过介入拆迁、报建等环节, 为业主提供灵活多样的代甲方管理、总承包管理等个性服务;在产业链后端, 通过整合资源, 组建专业公司, 积极开拓建筑物智能化、消防改造、翻新等存量市场。

　　 市场 (M) :国内市场合理地配置资源, 划分区域布局, 将自身有限的资源投入到主要战略区域市场上, 建立区域扶优扶强、末尾淘汰机制, 重点加大对同城分支机构整合、裁撤力度。实施海内外一体化发展, 通过国内公司市场布局的国际化, 推动企业从市场国际化向管理体系国际化、企业文化国际化、人才聚集国际化延伸, 通过“十三五”乃至更长时期不懈努力, 实现全球化布局。

　　 竞争优势 (C) :坚持战略管控集团化、产业链协同化, 关注内部管理, 构建企业内部完善、科学、合理的管理体系, 确保既定的目标、资源配置都能够落到实处, 推动业务、市场、客户要素互补、共享资源, 实现企业层面的产业协同。

　　 A公司运用P C MC模型编制了“十三五”规划并强化落地执行, 目前已加快向“三个方向”转型, 一是向综合性的高端建筑商转型, 发挥技术、团队、管理优势, 持续巩固房建领域优势;积极拓展市政基础设施市场, 在市政高架、跨湖通道、跨江桥梁、轨道交通等方面形成多个产品序列, 培育新的企业品牌。二是向建造与投资并重的现代企业集团转型, 投资领域涵盖基础设施、房地产、城市综合开发、建筑产业园等, 投资规模突破400亿元人民币。三是向海内外一体化的国际化企业转型, 大力实施国际化战略, 业务范围涉及近10个国家 (地区) , 海外营业收入占比由2%提升到5.5%, 预计“十三五”末达到10%。

　　 当然, 笔者也认识到:建筑企业运用PCMC模型能否成功, 还取决于模型要素之间的适配性、协同性以及外部环境的适应性等问题。因此, 战略模型要想获得更为有效地应用, 尚需结合外部环境变化以及企业内部资源配置, 持续进行优化与完善。