为预测、控制和核算项目利润率, 国有建筑企业都制定了项目责任成本预算管理办法和考核办法, 作为控制、核算建筑企业项目成本和利润的依据。建筑企业依据成本预算管理办法、施工合同、中标清单、施工图纸、企业定额、开工期调查的成本要素价格和施工组织方案等测算出项目目标利润和利润率 (注:“目标利润率“与“投标经营利润率”值相同, 但意义和作用不同) , 并作为项目施工阶段 (以下简称为“工中”) 和竣工结算 (以下简称为“工后”) 利润率的考核基准。但根据多年来实践, 发现以目标利润率作为项目工中利润率考核基准不正确, 对于工后利润率考核基准也有失偏颇, 特别当外部环境发生重大变化或项目本身发生重大变更时, 开工期测算的目标利润率与工后实际利润率差异更大。且目前预算管理办法未细分项目利润组成, 没有测算投标经营利润、工中经营利润与责任预算成本节超额在项目利润中的占比情况, 项目盈亏点不明。由于存在上述缺项, 导致现有预算管理办法和考核办法即不能考核项目负责人真实管理水平, 又不能发现项目负责人在经营和成本管控方面的能力优势。因此, 现有预算管理办法和考核办法已不适应现代化建筑企业工程项目精细化管理要求, 不适应当前经济活动高度活跃、物价波动幅度较大的建筑市场。近几年来, 随着国家各行业精细化管理水平不断提升, 提质增效活动不断推进, 成本预算管理和配套制度由粗放式变为精细化管理已迫在眉睫, 建筑企业也已经深刻认识到这一问题并进行了有益探索, 提出了诸于目标 (投标经营) 利润率、二次经营创效率、责任预算成本节超率、工中利润率、工后利润率、标后新增利润率及利润质量七项考核与管控指标。本文将围绕这七项指标进行阐述, 在理清脉络、区分异同的基础上完善责任成本核算与考评, 为建筑企业实行现代化科学管理提供借鉴。

通过多年来的实践和不断完善, 建筑企业基本形成一套适合于行业特色的责任成本预算管理办法和配套管理制度。目前, 该办法和制度主要存在如下问题:

(1) 两级机构 (指公司和项目部, 下同) 对责任成本预算意义认识不透。责任成本预算就是公司对该项目的静态投资预算。以合同收入扣除责任成本预算后的利润与合同收入比值即为项目目标利润率。长期以来, 两级机构均以静态利润率做为动态变化的工中和工后利润率考核和管控指标, 没有对阶段完工的分部分项工程实际成本与预算成本进行对比分析节超情况。

(2) 没有细分项目工后利润来源, 把公司投标经营利润和项目部基于成本管理实现的利润混为一体, 未明确两级机构在利润中占比情况, 不能分清两级机构的对项目利润贡献率大小。

(3) 未厘清项目利润组成, 造成应得利润流失。没有把经营利润和项目实际成本较预算成本节超额分开。由于利润组成不明确, 有些成本管理水平低的项目, 就会以经营利润弥补成本管理亏损, 甚至出现损公肥私等违法行为, 造成应得利润流失, 建筑企业追求的“利润最大化”的目标打折。在当前市场经营环境趋严、建设单位投资管理水平日益提高和不断规范的外部环境下, 建筑企业经营创效越来越难, 成本管理水平低的项目极易亏损。

(4) 不利于社会进步和建设友好环境的发展理念。在“重经营轻成本”的目标导向和认知导向下, 容易造成社会资源浪费和效率低下, 不能推进国家的技术进步和组织水平的提升。

(1) 以工后利润率高低做为项目负责人管理水平评价标准有漏洞, 不能考核项目负责人真实管理水平。在现有业绩考核办法下, 利润率高的项目负责人得到提拔和奖励, 利润率低或亏损项目负责人被问责和处罚。但有些工后利润高的项目可能是公司投标经营利润高, 有些利润低甚至亏损的项目也可能是投标原因造成, 因此以项目工后利润或利润率高低做来评价不同项目负责人业绩和能力的考核机制不公平, 存在任人唯亲的制度漏洞。另外当若干项目竣工结算收入和工后利润都相近时, 现有考核办法对各项目负责人管理水平高低也不能评定。

(2) 不能发现项目负责人在经营和成本管控方面的能力比较优势。当项目经营环境宽松时, 即使项目负责人成本管控水平差, 项目利润也可能会很高;当项目经营环境偏紧时, 若项目负责人成本管控不力, 项目利润就偏低甚至会亏损。建筑企业经常出现的现象就是某项目负责人上一个项目工后利润高, 但换一个地区、换一个项目后, 业绩就乏善可陈, 甚至出现亏损。按照现有考核办法, 由于不细分项目利润中经营利润与成本管理利润占比, 就不能根据项目负责人能力优势选拔到更合适岗位, 做不到人尽其材, 用人所长。

(3) 项目利润质量无考核尺度。若两个项目竣工结算收入分别为15000万元和12000万元;管理人员和工期分别为50人和12月、30人和12月, 分别实现利润1500万元和1200万元, 工后利润率相同都是10%, 如以工后利润绝对值来比较, 前一个项目好于后一个项目。但以工后利润为分子, 以每百万元收入·管理人员数量·工期为分母, 得出前一个项目的利润质量指标为166元/ (百万元·人·月) , 后一个项目利润质量指标为277元/ (百万元·人·月) , 则后一个项目利润质量明显高于前一个项目。

(4) 由于种种原因, 施工过程中普通管理人员在经营和成本管理方面做出的努力和成绩得不到及时足额奖励和发放。项目竣工结算后, 工后利润率达到目标时, 项目部班子成员按绩效管理办法获得兑现, 但因制度缺乏及人为因素, 对大部分已调离的普通管理人员奖励并没有做到公平、足额兑现, 导致管理人员在新项目工作中消极被动, 企业整体利益受损。

目前建筑企业先以行政文件形式下达项目责任成本预算和目标利润率, 然后由公司法人代表与项目负责人签定经济承包责任书, 责任书内明确了项目目标利润率。但由于责任成本预算已经下达、承包书中最重要的经济指标“项目目标利润率”已经提前确定、承包责任书又是公司标准范本, 项目负责人不能就责任书中不合理、不公平条款提出修改意见, 只能被动全盘接受和签字, 所谓签订责任书只是完成签字流程而已。

(1) 目前建筑企业依据责任成本预算编制办法测算、下达的目标利润率, 是根据项目开工期成本要素价格水平、企业定额和实施性施工组织及施工方案措施工程量测算出的静态指标。但项目实施过程中, 二次经营工程量增减、物价涨跌变化影响因素, 导致了该指标的动态变化, 一般呈不规律曲线形态。若以目标利润率静态指标去考核动态变化的工中和工后利润率完成情况, 核算不科学, 不合理, 存在明显漏洞。

(2) 没有把责任成本预算总体目标利润率分解成分部分项工程目标利润率, 并根据完工数量动态计算当前目标利润率做为考核标准。现有考核办法以下达的项目总体目标利润率作为工中分部分项工程利润率的考核基准, 当某个施工阶段完工的分部分项工程实际利润率高于总体利润率时, 项目盲目乐观, 认为成本管控到位, 但实际可能已超出对应的分部分项工程责任成本预算。当某个阶段分部分项工程 (如工程前期临时工程) 实际利润率低时, 为完成当期考核或财务指标需求, 项目部可能会人为调整实际成本数据来迎合总体目标利润率。以上两种情况都没有认真分析当期实际成本是否超出对应的分部分项工程责任预算成本, 未能及时分析实际成本要素节超原因并制定改进措施。

(3) 未根据竣工工程量对初始责任成本预算工程量进行修正和“检算”, 用于考核的工后目标利润率和实际利润率结果失真, 直接导致业绩和绩效考核产生偏差甚至错误, 具体分析见工程实例。

(1) 项目责任成本预算是项目实施过程中成本管控指标, 是项目成本管理的重要依据, 项目部要根据项目进展情况, 将当前完工的分部分项工程实际成本要和预算成本进行动态对比, 找到成本管控漏洞并采取措施加以改进。

(2) 准确测算投标经营利润。投标经营利润也叫“一次经营利润“, 与责任成本办法测算的目标利润值虽相同, 但意义和作用不同, 前者是公司投标经营成果, 后者是项目在完成下达责任成本预算的情况下应实现的工后目标利润。投标经营利润是公司侧重关注的对象, 是公司投标期经营成果, 用于考核公司经营部门业绩。

(3) 认真测算经营利润和责任成本预算节超额。细分工中和工后利润中的经营利润和责任成本预算节超额。把经营利润固化为企业既得收益, 防止项目负责人将经营利润用于抵消成本失控损失。从而促使项目重视成本管理, 合理配置项目资源, 在责任成本预算限额内开展成本管理活动。

(4) 进一步提升建筑企业社会责任担当意识。建筑企业包括国有企业, 在业绩和绩效考核的双重压力下, 各层级管理机构的核心目标都是获得最大利润, 但做为现代化建筑企业, 还要超越把利润作为唯一目标的传统理念, 强调要在施工生产过程中担负起对环境、对技术进步和社会生产力发展的贡献, 摈弃将经营甚至过度经营作为企业获得利润的唯一手段和途径。

(1) 增加标后新增利润率考核指标。从工后利润中扣除公司投标经营利润后的做为标后新增利润, 除以竣工结算收入后得出标后新增利润率, 做为不同项目负责人业绩评价标准。此指标剔除了影响因子, 真实反映项目负责人基于项目实施期自身管理实现的利润, 当用于考核各类指标相近的不同项目时, 该指标先进性尤为突出。以两个竣工结算收入和工后利润都相近的项目为例, 投标经营利润分别为500万元和700万元, 竣工结算均为10000万元, 均取得1000万元利润, 若不扣除公司投标经营利润, 则两个项目工后利润率都是10%, 业绩相当。但扣除投标经营利润后, 则两个项目工后利润率分别为5%和3%, 两个项目负责人管理水平高低得以公平合理评定。

(2) 将二次经营成本创效率和责任成本预算节超率列为考核指标, 以经营创效率来考核项目负责人经营水平, 以责任成本预算节超率来考核项目负责人成本控制水平。对项目工后利润中二次经营利润和责任成本预算节超额分开统计, 以两者为分子, 以收入为分母, 比值情况可以评价项目负责人经营能力和成本管理能力优势。

(3) 增加利润质量评比指标, 以每百万元收入·人·月取得的利润做为项目间利润质量考核尺度。该指标可以督促项目负责人从工后业绩考核出发, 在施工过程中就能根据项目进展情况和任务量大小, 及时动态调整管理人员数量, 合理加快施工进度, 减少项目现场经费支出, 获得高质量利润。

(4) 对于普通管理人员, 采取短周期、即时考核兑现的方法。主要考核工中责任成本节超率和二次经营基础资料积累方面的工作业绩, 做到一季度一考核一兑现, 在项目竣工撤场时或普通管理人员调转前完成全部奖罚兑现。

(1) 将“项目部经济承包责任书“名称改为“项目部经济承包合同”, 重新定位经济承包合同中甲乙双方地位, 强化合同主体意识和契约精神。

(2) 改变先以行政命令形式下达责任成本预算, 然后签定经济承包责任书的方式, 从经济合同角度来讲, 是地位对等的甲乙双方关系, 允许乙方就经济承包合同中不合理条款提出异议并完善。

(3) 举行正式签约仪式, 强化责任感。公司和项目部的相关部门参加签约仪式, 强化项目部盈亏自负意识, 以仪式感来提高项目负责人和相关部门在项目管理中的责任感。

建筑企业管理机构要改变动态调整责任成本预算机制不利于实现项目目标利润率的观念误区, 摒弃和克服调整项目成本预算计算复杂的畏难心理, 改变“一算定项目终身”的陋规。在完善算法设计上面下功夫, 核心是如何科学、方便、准确、快捷的测算出二次经营实际增减工程量的责任成本预算、材料价格涨跌价差成本。并进一步完善现有考核指标。

(1) 二次经营实际增减工程责任成本预算的计算。对于同一个项目管理水平下, 二次经营增减工程成本控制水平相同。基于这一原理, 对于二次经营工程中与责任成本预算中同类工程量, 只要该数量并入原责任成本预算工程量即可。与原责任成本预算不同的二次经营工程量, 可参考近期公司已下达的同类或相近分部分项工程利润率, 或按原预算编制原则重新编制。对于重大变更方案导致的周转料和大型机具增减费用要另行测算并纳入成本。目前建筑企业用于项目工程量动态管理的“总控工程数量”统计报表, 已经很好的解决了因二次经营导致的增减工程量统计与汇总, 复杂繁重的算量环节得以缓解。

(2) 对于材料价格波动因素, 可参照建设单位管理工程投资的思路, 在《项目经济承包合同》或责任成本管理办法中明确责任成本预算在施工过程中的材料调差办法。对于材料价差应分类管理, 分成“实差成本”和“虚差收入”。“实差成本”由两部分组成, 一是建设合同中规定的不可调差材料, 如砂石料等地材;二是可调差材料中由施工单位自行承担的一定比例 (一般为±3~±5%) 以内材差部分。“虚差收入”即施工合同中可调差部分, 无论正负材差, 都应在责任成本分析与核算时调整, 特别是物价下行时, 若不调整负材差, 就会造成虚盈实亏。

(3) 工程、经济和财务等相关部门要依据公司下达的责任成本预算、施工计划和物价变化以及考核周期来编制分部分项工程责任成本预算和工中目标利润率, 以此做为项目在考核周期内实际成本控制的指标。

(4) 准确测算项目工后责任成本预算, 做为责任成本节超率考核的依据。项目竣工结算后, 借鉴铁路项目原投资检算办法和理念, 对项目责任成本预算进行“检算”, 依据原责任成本预算编制原则和实际完成工程量测算出项目最终责任成本预算。

(5) 分别测算项目工后目标和实际利润率。按照责任成本预算初始目标利润和利润率计算原则, 一次经营利润与二次经营创效额之和即为项目工后目标利润;工后目标利润和检算后的责任成本预算 (含变更工程量) 节超额之和即为项目最终实际利润。以两种利润为分子, 以竣工结算收入为分母, 分别计算出的工后目标和实际利润率, 用于项目完成利润率水平的考核依据。

(6) 建筑企业要借助现代化信息化手段, 建立和积累企业责任成本分部分项工程利润率计算模块, 设计出合理、方便、准确、快捷的算法。特别是随着近年来BIM技术的推广与应用, 动态及时测算、核算这一难题将被破解。

项目初始合同收入为10000万元, 管理人员20名, 工期10个月, 初始责任成本预算为8500万元, 二次经营增加合同额1000万元, 该项目各项考核指标情况如表1。

从表1可以看出, 该项目初始目标利润率为5.0%, 工后检算目标利润率是5.3%。若按现有考核办法, 项目实际利润率/目标利润率为5.2%/5.0%, 完成率为104%, 超额完成目标;但按检算后目标利润率考核, 则完成率为5.2%/5.3%, 完成率98%, 略低于目标, 两个考核目标差距为6%, 虽然差距很小, 但业绩和绩效考核结果截然相反。

项目部要根据项目进展情况动态测算每个分析考核周期, 测算预算目标, 统计实完情况, 进行工中实际成本的控制和考核, 分析过程见表2。

若工中完成进度情况为:临时工程完成70%, 路基土石方工程完成30%时, 按传统考核办法, 此时考核目标利润率为5%, 但当期正确的工中考核指标应为: (-400×0.7+400×0.3) / (1200×0.7+3000×0.3) ×100%=9.2%。

当前建筑市场环境下, 建筑企业只有提高成本控制水平, 将成本优势转化为竞争优势, 抢占更多的市场份额, 才能生存下去;加强经营管理, 企业获得一定利润, 才能有更大发展。而实现低成本和经营创效, 需要合理的利润率算法和考核办法才能实现。本文中探讨的措施和方法, 一些易于混淆的概念得到明晰。长期以来项目利润组成不明, 变更利润高估冒算, 以二次经营利润掩盖项目成本管理漏洞的行为将得以消失, 项目经营利润与成本节超额得以明晰, 依据考核指标结果, 还可以判断项目负责人属于经营性人才还是项目成本管理人才, 可做为上级公司对项目负责人的培养、提拔和任用方向重要依据之一。项目利润质量指标, 对于控制项目现场管理费起到一定作用。通过以上举措来推动企业成本管理水平和创效能力不断跨上新台阶, 推进企业项目管理廉政建设, 全面落实国家关于提质增效和精细化管理的要求, 做强做优做大国有企业。