随着房地产调控的持续，房地产行业从土地红利进入管理红利时代，向管理要效益成了业内共识，通过管理改进提升企业综合能力。在企业各项能力中，成本管理能力的研究和应用偏向于项目层面的成本管控和设计优化，缺少从企业层面对成本管理能力的决定因素进行综合分析。只有从企业组织管理能力的视角去审视成本管理存在的不足，加以改进，成本管理能力才能有质的提升。

企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业组织能力主要分为三种：技术能力、功能性能力(产品开发能力、生产能力、营销能力)和管理能力。房地产企业的成本管理能力作为管理能力的重要部分，具体是指企业比竞争对手投入相同或更低成本的情况下，以更高的生产效率或更高品质，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

房地产开发企业是一个资源整合器，项目开发过程是一个资源整合的过程，开发产品的成本水平是企业综合能力的体现。成本管理能力本质上是房地产企业组织和管理内部和外部各资源要素的综合能力。

从内部看，房地产企业内部通常包括投资部、前期部、设计部、成本部、工程部、营销部，汇集了投资、市场、设计、成本、工程等专业人才。公司采用大运营管控架构，具体项目采用PMO制。项目的管控、部门间的协同作用，这是企业成本管理能力的内部因素。

从外部看，合作单位包括设计单位、总包单位、专业施工单位、材料和设备供应商、造价咨询等(以下统称供应商)，供应商的产品和服务的质量和成本水平是房地产开发产品的成本基础。供应商资源的整合能力是影响企业成本管理能力的外部因素。

目前，房地产企业主要采用目标成本管控模式，无法形成责任成本管理导向的管控模式。一方面，受限于企业文化、管理模式、领导风格、组织架构等因素的影响；另一方面，很多成本科目属于多因素成本，非一个部门的责任。基于此，责任成本考核无法落地，导致实际成本偏离目标成本过大。

在降本增效的要求下，房地产各部门特别重视项目层面的成本优化，尤其是设计方面的成本优化方案，如基坑支护、桩基方案、外立面方案、结构选型、机电方案、客户敏感性成本等。项目层面的成本优化是必要的，但企业层面的成本管理水平的提高才是根本。

经过多年的发展，房地产企业成本管理模式已基本成熟，但仍存在着两种情况：一种是照搬标杆房地产的管理体系，与自身的发展水平、组织架构和产品能力不符，成本管理动作只是依葫芦画瓢，管理水平没有得到本质的提高；一种是针对具体成本管理事项，如目标成本编制和审核、预算、招采、变更签证、结算等具体成本管理工作分别制定管理办法，而采用打补丁的方式进行制度更新，缺少完整的成本管理体系。

房地产企业从单项目开发到多项目开发，从区域公司向全国性公司发展，在市场高速发展的时期，往往忽略了成本管理基础工作，存在产品和成本不匹配，成本数据缺失，动态成本无法实时监控等问题。

房地产行业上游供应商种类和数量众多，各供应商竞争激烈。在房地产市场繁荣发展下，房地产开发企业具有绝对的买方优势，议价能力强，忽略了房地产产品和服务的品质和供应商之间具有必然的联系。

房地产企业要解决成本管理问题，提升成本管理能力，需要综合分析决定成本管理能力的基本因素，巩固管理基础，详见图1。从内部分析，成本意识、成本考核、成本管理体系、成本标准、成本数据库、成本管理工具这6项因素是成本管理的基石；从外部分析，供应商管理能力是成本竞争力的保障。

要提升成本管理能力，需要在企业内部强化成本意识，在企业管理行为和项目开发活动中形成成本管理的自觉性。要求企业内部要树立全员、全成本、全生命周期的成本意识。首先，企业领导要重视，各项工作要明确预算先行，企业内部要形成成本控制红线意识，严格审批预算调整，实行成本预警；第二，全成本包括土地开发成本、房地产开发成本(包括前后期费用、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费)、房地产开发费用(包括管理费、销售费用、财务费用)、税金，要分解并落位到各部门；第三，全生命周期成本是开发项目的决策、设计、施工、竣工验收、运营维护等全过程的成本，特别不能忽视运营阶段的物业维护和改造的成本。

要提升成本管理能力，需要制定严格的成本考核标准，提高成本目标的严肃性，对各部门和人员形成成本约束。目标成本确定后，按照各部门的具体职责和工作界面，从成本科目和合约分判方案两个维度，对项目目标成本进行分解，对多因素成本科目需要综合考虑各部门的权重，最终确定各职能部门的责任成本。责任成本的考核由企业总经理负责，考核分半年度和年度，将考核结果和责任部门/责任人绩效直接挂钩。

要提升成本管理能力，需要构建和完善成本管理体系，让成本管理工作有法可依，统一管理动作，减少管理风险。成本管理体系是成本管理的基础，由成本管理制度、管理办法、流程、作业指引构成。成本管理制度是成本管理体系的纲领，主要阐明企业的成本管理总体思路和原则，提出管理总体要求，明确各部门的工作职责和工作界面，阐明开发流程各环节(包括投资批复、项目启动会、定位会、方案设计、目标成本、招标采购、施工过程、竣工结算、成本后评估)的成本管控要点。在此基础上，制定各环节的成本管理办法，工作流程以及作业指引。

要提升成本管理能力，需要确保成本和产品匹配。产品的成本是由产品定位决定，在深入研究土地、产品和客户关系的基础上，根据产品定位和企业开发理念，制定各产品线产品配置标准和成本限额指标，解决产品与成本适配问题。通过对标，成本标准设置“标杆值”和“高限值”，向标杆看齐，持续改进。同时，要以“全过程控制、事前控制”为原则，把指标前移到产品定义阶段，随项目开发进度逐步将指标落地，并注意过程总结，积累成本指标控制经验及数据。

要提升成本管理能力，需要重视成本数据库这一企业宝贵资源，它在制定目标成本、招标采购、供应商比质比价、合同结算等环节发挥重要的作用。

成本数据库涵盖所有在建工程和已完工程的建造成本、建造指标、有效成本，同时也包括项目使用到的主要材料信息、主要设备信息、项目综合指标分析及各项目所在城市的相关政策法规。标准成本数据库为拿地测算、目标成本和合约规划编制、招标基准价等成本工作提供有效数据支持，提高测算精度，推进设计标准化。

成本数据库的编制要遵循分阶段、分业态、分档次、分地域、统一标准和表格的原则，不仅要详细记录项目的面积指标、建筑做法，材料设备品牌，总结含量指标和单方造价指标，还需要分析各专项工程(总包、基础工程、桩基与基坑支护、精装修)的子项含量指标和单价组成。成本数据库采用的数据为合同结算数据，作为成本人员的日常指导手册。

要提高企业对项目的成本管控能力，需要充分运用成本管理工具。成本管理信息系统是ERP系统重要组成部分，它将业务流程、管理流程、审批流程线上化，大大提高了管理规范性，提高部门间协同效率。成本管理信息系统主要有两大模块：一是成本信息，包括拿地测算、目标成本、动态成本，可实现不同阶段成本对比分析，实时的动态成本预警，提示成本超支风险；二是合同信息，系统将目标成本分解成合约规划，指导招采工作，确定合同预算，合同执行中的付款、变更签证的审批和下发都要通过系统。目前，行业较成熟的成本管理信息系统有明源、金蝶，已实现动态成本实时监控，且打通成本与财务数据连接。

要提升成本管理能力，就要充分重视供应商资源管理。供应商管理是希望和供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，从而获得优质优价的供应商产品和服务。供应商管理包括考察、履约评价、分类、分级。供应商有工程施工类、咨询服务类、材料设备供应类，需要由不同的部门牵头管理。供应商的考察由牵头部门组织多部门参与，制定考察明细表，严格筛选入围单位。通过履约评价，进行供应商分级：优秀、良好、合格、不合格，建立供应商名册和黑名单制度；通过分类管理，区分关键供应商和一般供应商，制定不同的管理办法。为了提高采购的效率，可采用多项目集中采购或企业层面战略采购，保持长期合作，获得更优质优价的产品和服务，实现共赢。

某标杆房企是全国性的公司，在业内素以高品质著称，该公司组织架构分为集团-区域-城市公司三级，集团负责成本管理基础工作和目标管控，城市公司负责制度的执行。因规模急速扩张，偏重于开发产品的品质，相比其他公司成本居高不下。为此，该公司集团层面对成本管理体系进行全面梳理，主要通过以下几个方面努力提升成本管理能力。

以开发成本管理制度为总纲，明确房地产开发成本管理总体思路，即“以房地产开发成本为管理重点，以目标成本和动态成本监控为管理主线，执行统一的成本科目，以ERP招采成本系统为平台，积累成本经验数据库，逐步规范房地产开发成本管理制度及流程，构建高效的开发成本管理体系，降低开发成本”。然后根据开发管理流程，制定了相应的成本管理流程、指引，明确各级管理部门的职责，统一管理动作。详见表1。

按统一的成本口径总结所有项目的成本数据，分地域分业态建立成本数据库。同时，进行产品线梳理，住宅产品分为T、A、B、C、D五档，根据不同的产品线配置成本标准。新拿地项目，由营销部、设计部、成本部共同确定产品定位，设计方案确认后，由城市公司编制目标成本，集团进行目标成本审核。成本数据库和成本标准的建立，极大提高了目标成本的准确性。目标成本确定后，分解到各部门形成各部门的责任成本，城市公司总经理负责总目标成本指标和利润指标。根据目标成本指标完成情况，制定相应的奖惩办法。

因财务管理采用Oracle系统，为了实现成本和财务数据的联通，开发了对应的ERP成本管理系统，从目标成本编制、合约规划、招标采购、合同签订、合同分解、变更签证、合同结算等成本管理全过程均实现了线上化，各项目依据金额大小设置审批权限，集团负责8项重大合同的预算审批。三级成本科目一旦超过目标成本2%，成本系统发出预警，需要做专题分析和调整。总动态成本超过目标成本2%，需要由集团召开专题会议，进行原因分析，确定是否调整。

对于重要的材料和设备如涂料、电梯、电缆、空调、玻化砖、五金洁具等，集团负责战略采购。各区域公司可根据自身的实际情况，对于多次重复的采购可采用集中采购。战采和集采的供应商通常为2家以上，有效期通常为2年，采购的价格比单项目的价格水平低了约10%。同时，制定供应商管理办法，完善履约评价，对供应商进行分类分级管理。建立供应商名录库，优秀供应商在投标保证金、进度款支付比例上给予优待。

通过以上主要的几项成本管理基础工作，该公司大幅提升了成本管理能力，着力于高品质战略下成本最优的目标，逐步拥有扎实的成本管理基础，形成自身的成本核心竞争力。

综上所述，为了提升房地产企业成本管理能力，企业内部要强化成本意识，加强责任成本的考核。要夯实成本基础工作，包括构建和持续完善成本管理体系，制定成本标准，建立成本数据库，实施成本管理信息系统以提高管理效率。同时，要充分重视供应商管理，致力寻找优质供应商，建立互信共赢的战略合作伙伴关系。只有从这些决定成本管理能力的基础因素着手，企业的成本管理水平才能有质的提高。