工程总承包模式是大型项目普遍采用的一种项目组织实施模式，因大型项目技术复杂且涉及面广、项目周期长且投资规模大，发包方越来越青睐EPC模式。但是现阶段工程总承包项目的实践经验表明，项目前期发包方需求不明确、项目信息程度不足、发包方管控能力有限、特殊风险文化与责权利的不对等诱发工程总承包工程价款支付的“失控”。而里程碑支付简单、便捷、科学的特点，深受业主的青睐。根据社会偏好理论，在总承包模式下发包人设置合理的里程碑数量，更有利于提升承包商的努力程度，从而促进项目的顺利实施。基于此，本文旨在通过分析设置里程碑支付数量的影响因素，并计算相对权重，以帮助发包方结合项目实际情况判断其对项目支付监管的强弱程度。

在建设工程项目中价款的支付条件直接关系到项目进度、资金周转和工程质量的有效把控。里程碑支付方式作为总承包模式下支付方式之一，其对于工期控制作用很大，能有效的控制工期以及关键路径，也能很大程度上激励承包商，并且拥有付款程序相对简单的优势。国内研究学者对项目里程碑的定义都包含重大事件、关键事件完成节点、重要的检查点等。

里程碑支付是指发包方在合同总工期内，按合同规定的工作范围和承包商的责任分解确定的项目活动。承包商只有完成了所有与规定的单项里程碑活动相关的内容，并按要求准备齐全所有相关的支持文件，才能视为完成了某项活动的里程碑，承包商才可通过项目合同规定的付款程序获得此项里程碑所分解的合同款项。

我国信任环境与按形象进度(不计量)支付方式的不匹配导致工程总承包项目里程碑支付困难。在按形象进度(不计量)支付的模式下，发包方由于对承包商的弱信任，希望加强对成果产品质量的监督，对承包商的完成成果进行频繁的工程量计算等工作，摒弃了里程碑支付模式的优势，违背了采用里程碑支付模式的初衷，从而导致发承包双方在项目支付过程中出现不必要的纠纷等现象。

里程碑节点划分是针对项目的策略性划分，是一个稳定且具有阶段目标的工作框架的划分过程，它规定了项目的中间产品或中间交付物，为项目团队提供一致认可的远景目标。里程碑计划是策略性计划，只需要描述出项目的中间产品就可以，对于任何一个项目，只要知道它的最终产品，就应该可以描述出它的中间产品。里程碑节点划分是体现在每个阶段要求实现的可交付成果，以及如何通过中间产品形成项目最终产品的途径，而不是描述怎样达到这个结果，一般的工程建设项目可以按照以下流程进行里程碑支付节点的划分，形成项目里程碑支付节点计划表。里程碑节点的确定流程如图1所示。

发包方对承包商监管力度的强弱与二者的信任水平直接关联，而里程碑支付节点的数量又是发对监管力度的直接表现。当发包方与承包商之间展现出高信任的时候，则可以适当减少里程碑支付节点的数量，反之亦然。在项目运行过程中，发承包双方的信任水平可通过发包前的资格预审确定。本文通过搜集国内外学者对发承包双方信任的研究资料以及对资格预审制度的研究进行归纳总结。

通过分析国内外学者针对发承包双方信任影响因素的研究，总结得出承包商的财务水平、技术能力、项目经验以及管理水平是影响发承包双方信任的重要因素。通常而言，发包方希望通招标前的资格预审选择出管理水平高、技术能力强的承包商，以此实现项目的顺利实施。

对于发包方而言，里程碑数量的设置与企业相关项目的建设经验成反比，类似项目的建设经验越丰富，可设置少量的里程碑，反之亦然。而项目经验并不单指发包企业的建设经验，还可包括企业从外界搜集的建设项目相关资料。此外，还可通过邀请相关专家参与到里程碑的设置，对象项目进行整体的进度控制。

行业的成熟度越高，通常表现为行业的整体环境趋于稳定，并且行业的利润率较低，行业中的企业多半是通过垄断来实现盈利。当项目所属行业趋于稳定和成熟时，项目的资料信息相对公开，以发电厂、化工行业为例，其验收标准相对清晰，因此在此类行业可设置少量里程碑的数量，仅需在关键流程的关键点进行设置即可。

在工程项目建设过程中，项目管理要统筹多面、协调多方，其目的是为了向发包方交出合格满意的产品。发包方管理者开展项目的内部与外部管理，既要对建设单位实现预期目标负责，又要全方位协调好工程各参与方的工作，其作用至关重要。因此，发包方企业自身的管理体系与一线管理者管理能力直接影响项目的最终成果，发包人对工期、成本、质量管控的健全程度与里程碑的设置直接挂钩，并影响项目的顺利开展。

根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的规定，总承包模式的发包时点可设置在核准或备案完成后以及初步设计完成后。根据发包时点的不同，项目内容的明确度也大不相同，管理层采取的管理方式也各不相同，由此为里程碑的设置带来了极大影响。

除依据项目的相关文件外，发包人可依据项目实际情况搜集相似已完项目的相关资料以求获得相关信息。搜集项目资料时可遵照由宏观至微观、从大项目和小细节的原则。由宏观至微观主要指企业要从国际、社会、行业的现实情况出发，逐步深入到组织内部的实际情况，如项目拟投入的时间、资金、人员分配等各方面的信息。此外，还应搜集项目的质量管理标准以及进度、成本等工作计划。项目的资料搜集的越充分、准备的越全面，则可设置少量的里程碑；当资料较少时，则有必要多设置里程碑数量。

本文将项目里程碑影响因素指标按照可度量性、完整性进行分解，针对承包商的信任程度、项目信息详细程度、发包方的管控水平三个方面对指标进行分解，从而详细、精准体现出其对里程碑设置的影响，以其帮助发包人设置合理的里程碑数量。以下为里程碑设置影响因素指标分解，如表1所示。

为确定出合适的里程碑数量，需要在项目设置里程碑之初充分考虑到各影响因素对里程碑设置数量的影响。基于此本文采取层次分析法来确定出述里程碑设置影响因素的各指标权重系数。层次分析法引入适当的评判准则，将两两评价指标进行比较、判断，得出相应的判断矩阵，再计算出各指标所占权重，最后进行一致性检验，检查结果是否满足要求。

根据上文对里程碑设置影响因素的分析，对其结果进行分解，构造相应的递阶层次结构模型，如图2所示。

构造判断矩阵采用德尔菲法，专家的专业性和评估的客观准确性是解决问题的关键。

因此为保证数据与项目实际直接相关，主要从两个角度入手选择专家，其一是工程总承包领域的相关学者；其二是具有总承包项目实际工作经验的一线工作者。专家进行讨论后，对二级指标进行比较，得出评价矩阵A，见式(1)。

由此再对三级指标进行比较，得出3个判断矩阵。

将矩阵A、A₁、A₂、A₃的特征向量分别用W、W₁、W₂、W₃表示。其中矩阵A的特征向量矩阵W=(0.1287，0.6061，0.2652)^T。

设相容性指标为C.I.，计算公式为式(2)。

定义一致性指标为CR，计算公式为式(3)。

根据对结果的一致性检验可知，各矩阵均满足CR≤0.1，故满足一致性检验，所得权重可以使用。

在上述一致性检验通过的基础上，对第三层影响因素分别计算其综合重要度，如表2所示。

通过各专家对里程碑设置的影响因素进行评价，从而得出如表2所示分值分配。发包人可通过影响因素的重要度从而判断对项目的控制水平，以此科学地设置里程碑的数量。

评价方法采用比较法与因素法相结合，根据评价的内容选择出采用适宜的评价方法。其中，比较法主要与与国家标准或行业规范进行对比分析，评分成绩为满分或零分。因素法通过对该指标的综合分析，由专家经过商议后进行打分。专家评议汇总表如表3所示。

通过上文对里程碑影响因素的分析从而得出财务能力、技术能力、综合管理能力、经验与业绩、项目外部信息、项目内部信息、行业成熟度、历史经验及能力的总分值。通过专家的评分得出总分数，发包人依据所得分数判断对项目的管控水平。分值越低，发包方越应增加里程碑的数量，从而加强对项目的监管；得分越高，则表面发包方对项目支付的管控越强，可因此减少里程碑的数量。