由于业务的特殊性，建筑企业与物资供应企业、劳务企业等供应链上下游企业之间形成了较为复杂的网络组织。而正因企业复杂的组织结构、繁琐的业务活动以及行业的微利状态使得其必须提高其整体竞争能力才能使自身企业立于不败之地。企业管理水平的提升又是实现企业整体竞争能力的关键，由于业财融合所倡导的决策数字化、业财信息一体化以及业务流程网络化等正契合了建筑企业集团希望解决的业财分离等管理问题，逐渐成为提升企业管理水平的新方向。基于此为深入分析建筑企业业财融合的原因及实现途径，本文借助实际案例对建筑企业业财融合具体途径展开深入分析，并以此为基础提出了建立信息化治理机制、对相关配套制度加以调整及完善、建立绩效与问责机制具有针对性的保障措施，以期可对其他开展业财融合的建筑企业有所裨益。

一方面就建筑企业内部风险管理需求而言，由于企业内部控制应用领域范围受企业风险管理水平提升及内部风险意识提高而不断扩大，事前预防及事中监测逐渐替代事后管理成为企业风险管理的重点。在该种情况下为保障建筑企业能够实现健康稳定的长期发展，就需要借助业财融合来充分挖掘管理潜力，通过自身管理能力的提高来应对其所面临的环境变化。另一方面就建筑企业内部精细化管理要求而言，建筑企业因业务遍及全国各地，导致企业工作地点分散、组织层级众多且业财分离严重，企业管理相对较为困难，同时随着企业管理方式的不断革新，建筑企业企业管理模式开始向精细化管理方向靠拢，而业财融合作为财务转型的重要手段，能有效推动企业精细化管理进程。企业可在业财融合的支持下，从整体的角度分析并解决企业存在的业财分离、企业管理困难等问题，进而充分发挥出财务对企业决策的促进作用。

一方面就技术环境而言，在建筑企业中业财融合实施最容易最清晰的入手点在于企业自身业务系统与财务系统的壁垒，参考其他企业业财融合案例可知，业务融合的落地多以企业信息化建设为主要工具。随着人工智能等自动化处理技术以及物联网、云计算、大数据等支撑技术的快速发展，在一定程度上为企业内业财融合的推进提供了技术支持。另一方面就社会环境而言，目前包括建筑行业在内的多数成熟行业中普遍存在资源配置难以协调、市场竞争激励等严峻问题，在该种环境下建筑企业迫切的需要提升其价值创造能力，来实现在市场上竞争中脱颖而出的目标，而这就需要企业提升其自身管理水平。随着《管理会计基础指引》等推动管理提升相关文件的颁布，业财融合理念开始逐渐崭露头角，并被众多学者认定为是推动管理会计建设的重要方式之一。

结合Z建筑企业的实际情况，对企业业财融合实现的三个具体途径展开详细分析。

2017年Z建筑企业决定建设财务共享服务中心，在经历可行性分析、规划设计、产品生产、上线及运行、后期完善等多个环节后，建立了一套包括业务财务、共享财务及战略在内在内的财务模式，次年5月份基本完成了财务转型任务。截止到目前为止Z建筑企业的财务共享中心已具有移动办公、自动合并、资产管理、多结算中心、银企直连、总账报表、会计核算、网报8个共享内容，且具有管理会计系统、财务人员工作平台及财务分析与诊断系统三个在建共享业务。为推动企业业财融合的发展进程，Z企业财务共享中心的建设主要体现在以下四个方面。

Z建筑企业在财务共享中心的基础上重新分类、调整并优化了企业内的各类业务。具体而言将Z建筑企业各级单位全部业务设计成120张个别单位特殊业务和通用型单据；所有的票据因预算、金额、收支项目、单位、部门的差异又可组合成273个审批流及268个工作流；业务与财务之间的衔接则通过853个收支项目实现，同时设置21984个入账规则，确保企业1806个会计科目能够在此基础上根据相关业务信息实时生成相对应的会计凭证和各类报表；一键编制合并报表功能的实现，在节约人工进行明细对账耗费时间的同时，极大提高了会计核算的质量与效率。

在建立财务共享服务中心之前，Z建筑企业共使用了3套服务器、3套Oracle数据库、3套恒星资金系统和3套用友核算系统等硬件设备与机房，各系统硬件相互独立。2017年之后Z建筑企业将所有信息系统集成，企业上下统一使用一套硬件设备和用友共享系统，此时各部门、各下级单位所有的数据及业务信息均可互通互联，同时全流程联查功能的存在使得企业内各下级单位所产生的信息数据的真实性得到有效保证，而正因如此财务共享成为Z建筑企业最主要的信息库。Z建筑企业整合了存储于财务共享中心的各类财务、业务的数据源，并对数据集市中口径不一的各类数据进行标准化处理，同时采用多种多维度分析工具分析处理具体数据信息，最后根据各部门、各下级单位的需要自行下载相关资料。

由于结算业务涉及到应付账款、应收账款、主营业务收入等会计科目，属于企业内较为重要的内容之一，因此以下以结算业务为例展示其在系统中的具体运作流程。首先业务人员在业务系统中录入原始业务信息，并交由业务领导审批，按照审批结果扫描人员生成结算单，随后由财务人员初次审核该结算单；随后在确保原始凭证与所采集影像文件一致的情况下生成用友NC结算单并同步到共享中心进行复核，若证明该结算单不存在任何问题，共享中心将根据结算数据自动生成包括收入、成本、应收、应付、取数、结转、结束、开始日期、团代码、团类别及团单号等内容在内的报账单；最后根据团单号生成结算凭证，并进入记账环节，记账完成后进行打印归档。

Z建筑企业中财务对关键节点的控制方式因财务共享服务中心的建设发生了一定改变，如在单据处理上，在单据审核前所有财务人员均不知自己要审核的单据来自于哪个单位，该种情况下避免了财务与业务人员之间的相互串通，同时由于共享中心可以实时向总部财务反映所有单据的处理结果，如此一来实现了各环节的数据监督。另外不同部门工作人员的财务共享工作界面因处理业务不同而各不相同，不仅形成了业务和财务的不同授权，害使得个共享系统更加人性化。这也说明了业财融合的推进必须在有效授权的基础上进行，而非一味强调业务与财务的无边界融合。

此前Z建筑企业的财务组织架构主要表现为分级、分散且独立的财务管理体系，财务共享服务中心建立后，企业开始向现代财务管理转型，即形成战略、共享、业务财务由上到下的新型财务管理体系。首先为保证Z建筑企业内财务共享服务中心的独立性，企业在构建财务共享服务中心时，采取了与管理层直接对接的方式，即集团总部管理层下设集团财务部和财务共享服务中心，集团财务部下又选择两个重要子公司设立子公司财务部，如此一来财务共享服务中心与集团财务部之间为相互合作的同等级别，而非存在隶属关系。另外明确财务共享服务中心和财务部门的具体职能，规定前者主要负责投融资管理、资金收付与调配等资金管理工作；财务报表编制、账务处理等会计核算工作；合同管理等与业务活动相关的管理会计工作。后者则主要负责税务筹划、战略管理等战略职能强化以及财务分析预测、全面预算管理等管理会计工作。

其次根据上文提出的财务共享服务中心整体架构调整财务共享服务中心内部结构，在单一会计核算中心的基础上增设管理会计中心及资金管理中心，并细化各模块职责。其中会计核算中心主要负责会计业务和报表处理，具体分为运营支撑组、档案组、总账组、应付组、应收组、资产组及费用报销组七个小组；资金管理中心负责投融资管理、利息核算偿还、借款费用、资金调拨预支付等，主要包括资金组；管理会计中心主要包括决策分析组，负责提供经营决策分析、合同管理、合同归档、项目预算等工作。管理会计的加入使得企业财务共享服务中心能够充分了解企业经营活动的收益和成本消耗，实现了核算型会计向管理型会计的转变。

最后根据财务共享服务中心内部结构中的具体分组设置各组的工作岗位，并对人员进行填充，就会计核算中心而言，在运营支撑组中设置服务咨询人员和检修人员；在档案组中设置档案保管人员和单据处理人员；在总账组中设置税务会计人员和总账会计人员；在应付组和应收组中分别设置应付/应收核算人员和结算人员；在资产组中设置资产核算会计人员。就资金管理中心而言，在资金组中设置资金会计人员和出纳；就管理会计中心而言，在决策分析组中设置合同管理人员和业财协调人员。

在整个财务组织架构中，财务共享中心主要负责会计核算与交易处理、信息的处理与生成、为相关部门及业务财务提供数据和服务支撑等，Z建筑企业财务架构的重构，不仅使原本复杂的机构愈加清晰明了，还在一定程度上推动了业务与财务的有效融合。

将Z建筑企业业务链条归纳为项目开发、采购业务两部分，以下将通过业务流程改造实现业务活动向财务的中前端渗透，推进财务的转型升级。

一方面就投资决策流程而言，业务部门及财务部门都需要参与到建设项目开发投资决策过程中，而且财务部门在其中发挥着举足轻重的作用，有效保障了投资决策的科学性与合理性。具体而言，首先财务部门应在统筹考虑目前公司财务现状及业务发展情况的基础上，提出关于投资决策的想法及建议，同时根据业务部门或其他部门出具的项目投资方案，提出包括预测的、现在的及历史的经营成果分析等内容在内的关于财务层面的考量。如此一来企业业务扩张战略具有了相应的财务战略，财务参与支撑的存在保障了项目开发初步阶段的顺利开展，并在一定程度上降低了企业投资方向判断失误风险。综上，Z建筑企业积极鼓励财务部门参与到项目投资决策过程中，充分发挥其在提供财务措施、为投资决策匹配财务战略方面的重要作用，促进业务与财务在战略层面的有效融合。

另一方面就项目建设环节而言，业财融合的落实在于根据具体业务事项匹配相应的资源及财务人员。基于此Z建筑企业成立专门的项目财务小组，该小组需对项目施工过程具体顺序、收入或成本何时发生又如何确认等内容做到了如指掌，同时对合同条款详细内容、合同具体签订以及与客户或供应商的谈判等进行严格把控。此外相关财务人员要负责整个项目周期的管理，并针对具体项目进行灵活进行资源增加与释放；在撤退之前，为方便后续的管理与评价，相关财务人员还应对该项目的组织绩效进行设计。如此一来，Z建筑企业财务团队通过评估与反馈项目绩效以及合理配置与整合资源等工作实现企业资源向企业战略重点方向流动与倾斜，进而保证建设开发项目的落地。另外在提高企业项目开发综合盈利水平方面，Z建筑企业项目财务团队通常会采取低成本融资及优化具体项目运营成本等方式，这样也就充分发挥出企业业务财务的通，企业整体价值得到有效提升。

Z建筑企业旗下分子公司众多，建设项目也比较多，因此对建筑原材料的需求相对较大，故采购活动在企业内部同样极其关键。Z建筑企业原材料采购主要涉及制定采购计划、审批采购申请、选择原材料供应商、商议并确定采购价格、签订采购合同、原材料入库、财务结算七项主要流程。借助财务共享平台，Z建筑企业对结算方式及采购价格进行合理调控与规划，同时在全面度采购员计划制定上，与采购部门相互协作尽可能的减少偏差，确保采购计划的科学性与合理性。在采购合同的签订需严格按照企业制定的采购策略进行，而为了使采购策略及时适应企业需求及市场行情的变动，财务共享中心采购系统允许每六个月进行一次采购策略修改与完善，同时业务部门不可擅自履行财务部门未批准的采购合同，而采购方案的调整同样需要获得财务部门批准。

在采购价格控制与调整方面，业务部门手中拥有的原材料价格通常情况下是由财务部门以文件的形式下发的，当业务部门在面对原材料价格出现波动需申请价格变更时，需要在财务共享中心采购系统中向财务部门提出申请，审核通过后由业务人员对业务系统中的原材料价格进行修改，进而实现了对采购价格与销售价格的监控。另外财务部门在公司系统中按照供应商、价格、品类等内容设置了相应的偏差区间，如此一来系统就可及时识别并上报各子公司出现的业务偏差行为，同时为便于财务部门采取相应措施，系统还会要求业务部门出具偏差行为原因。而为了让业务部门充分了解财务管控内容，以及使管控过程更加公开便利，Z建筑企业还建立了与之相对应的业务部门公开查询系统。

在财务结算方面，若财务部门在识别到相关合同方或业务部门并未按照采购合同进行采购时，可拒绝进行付款。详细的数据是财务人员进行结算时变动相关资源的重要支撑，在资金支付具体操作过程中，可利用财务共享中心的财务系统生成批量付款申请完成应付款结算。综上，财务部门可对采购业务进行实时监督，同时与采购部门充分协作开展采购成本控制策略及制定采购策略等工作，业财融合作用明显，在一定程度上推动了财务业务的健康运行。究其原因发现Z建筑企业业财融合明显的关键在于，采购业务的各个阶段都具有了财务人员的参与和支持，换句话说财务控制和支撑实现了采购业务全流程管理。

第一，建立信息化治理机制，首先提升业务、财务处理的自动化程度，即在信息化落地过程中将业务标准化；其次为有效规避审计及税务风险，加强信息化系统中自动化内控的落地；然后为保证业务与财务数据的质量，Z建筑企业在定期清洗不规范数据的基础上，对主数据录入标准加以规范管理；最后在保证落地质量方面，在管理能力强且信息化水平高的分子公司中开展信息化试点工作。

第二，对相关配套制度加以调整及完善，首先调整相关管理制度，集团在考虑网络化流程合规性及便捷性的基础上，完善信息化协同制度办法，避免因管理理念陈旧造成线上与线下审批重复问题的发生；其次借助信息设计及流程再造结果，制定统一的业务形式要件及审核要点、财务核算、信息填写、流程制度等业务操作规范和制度；然后调整资金管理制度，根据业财融合过程重新考虑资金集中运行机制，对资金中心职能及资金结算平台的转变等各层级资金管理职责加以划分；最后建立财务共享中心运营管理制度，在考虑财务共享中心在绩效考核、运作方式、业务管理等方面独有的特点及集团自身实际情况、前期建设经验的基础上，组织人员编写包括呼叫中心业务规范、学习管理办法、专业轮岗轮换、考勤管理、绩效考核管理、岗位职责、办公室日常管理办法等内容分在内的集团运营管理制度。

第三，建立绩效与问责机制，在业财共享建设过程中，实施工作组为保证工作质量及工作进展，在制定详细工作计划的基础上根据实际情况对工作方案及时加以调整与完善，同时设置考核指标，落实问责制度；另外规定分子公司业财融合推进要求，并不定期通过信息系统对分子公司业财融合推进情况进行抽查，对完成考核指标的分子公司加以奖励，反之则进行惩罚。