随着经济全球化的深入开展，我国诸多实力较强的建筑企业开始积极参与国际竞争，不断拓展国际市场，取得了较为瞩目的成就。目前，我国建筑企业广泛参与到房屋建筑、石油化工及交通运输等多个领域。虽然国内建筑企业在国际市场取得了一定成绩，但是与国外部分实力更强的同行业企业相比依然存在一定差距。随着业务难度的不断提升及工程规模的逐步扩大，企业在具体施工建设过程中所面临的管控难度逐渐加大。作为国际工程主要采用模式，EPC工程总承包近年来在国内也得到重点推广，成为诸多项目建设的首选方式。EPC指的是工程企业接受业主委托，依据所订立合约对项目设计、采购、建设及试运行等进行阶段性或全过程的承包。在该模式下，业主只需要对整体宏观层次进行掌控，具体建设工作则由承包企业进行具体负责。在这种情况下，企业所承担的责任较多，因此需要提高自身管控水平，以保障各项工作的顺利开展。在总承包实施过程中，工程企业首先需要进行具体设计，然后需要根据计划开展相应物资的采购。作为连接设计与施工的关键，采购环节发挥着承上启下的核心作用。一般而言，物资采购环节所支出的成本费用在总体建设支出中的占比达到一半以上，因此有效开展物资采购环节的成本控制对于减少整项工程成本消耗、提升经济效益具有重要意义。

在EPC模式下，承包商需要在项目设计完成后依据相应计划对所需物资进行采购，这一过程中所发生的原材料购买支出及所产生的各项费用均为采购成本。采购成本可划分为直接采购成本及共同采购成本两类，本文对对外EPC项目物资采购成本构成进行具体分类，直接采购成本主要是指物资价格支出，共同采购成本包括：资金成本、维持成本、作业成本、质量成本和进度成本。

与一般的国内项目相比，对外EPC项目的物资采购过程存在一定的独特性，除开展当地采购外，尚有部分物资需要自国内采购，因此在精确核算采购成本时存在较大的难度。基于此，本文在深入分析对外EPC项目物资采购工作特性的基础上，结合我国一般情况下的物资采购规则及图1中各组成部分对成本具体内容进行解析，明确国内采购活动相对于当地采购活动的费用增项，编制了对外EPC项目物资采购成本明细表，具体内容如表1所示。

通过查看表1可知，在项目物资采购成本中，物资价格所占比重最大，这也是对外EPC项目的直接采购成本；在共同采购成本中，订购成本所占比重最大，其次为包装费用及运输费用两项。通过对成本明细表进行分析可知，在对外EPC项目中，有效组织开展物资价格及订购成本管控即可对项目总成本进行有效控制。

在EPC模式下，物资采购环节发挥着承上启下的核心作用。对外EPC项目物资采购活动中涉及的业务内容较多，并且需要多个专业的共同协作，耗时相对较长，有诸多因素导致成本的上涨。

对外EPC项目的物资采购分为国内采购及项目当地采购两部分，在复杂采购环境下，企业采购部门物资采购管控水平的高低直接决定了成本的高低，若企业能够积极组织开展物资采购活动并能够对全过程进行有效管控，则企业所面临的采购风险将得到控制，相应的成本支出也将降低。

一般而言，企业所采购的物资越多，供应商越会降低商品单价，在这种情况下，企业最终支付的资金将会减少。同时，对外EPC项目国内采购的物资需要转运至项目所在地，物资采购数量的变动必然会对运输、存储等成本产生影响。一般情况下，企业会对自身存储能力等进行测算，以防止所采购物资过多导致无法存储情况的发生，一旦发生此种情况，企业的运输费用及存储费用将会上涨，影响最终的采购成本。

受专业知识水平及综合素养差异影响，部分企业采购人员对于物资质量标准了解不够全面，所采购的物资材料不符合建设标准，或者采购人员直接进行暗箱操作，导致物资采购成本的增加。对外EPC项目采购复杂性相对更高，因此对采购人员综合素质的要求也更为严格。

在市场经济环境下，商品价格并非一成不变，其会随着购买总量、市场波动等因素的变动而发生波动。当企业在高价位采购相应物资时，所需支付的采购成本也将上涨。加之，对外EPC工程国内采购物资需运输至项目所在地，若不能在低价位进行采购，则整体采购成本将上升。

当同类产品不同企业之间的市场竞争较为激烈时，产品价格一般会逐步下降；反之，则产品价格将上浮。在这种情况下，企业采购活动会因市场竞争情况而产生成本变动。对外EPC项目整体所需采购物资量较大，采购成本在总体建设成本中的占比较高，若不能在高市场竞争环境下开展物资采购，则将会加大项目建设成本压力。

宽武里糖厂隶属于泰国宽武里糖业公司，是泰国东北部呵叻府宽武里县重要制糖厂之一，建有日处理甘蔗12000吨的A线和日处理甘蔗7000吨的B线两条生产线。2014年宽武里糖业公司董事会决定在原有生产线旁的空地上新建一条日处理甘蔗12000吨的原糖生产线(C线)。该项目采用EPC模式并对外招标，经过层层考察筛选，我国广西建工集团第一安装有限公司(以下简称：广西一安)获得项目总承包权。宽武里糖厂C线EPC项目建设投资27.3亿泰铢(约合人民币5.28亿元)，工程范围主要为各类设施的设计、采购、土建、安装、调试和运行。项目于2014年8月28日开工建设，经过15个多月的施工，于2015年12月12日正式开榨。该项目98%以上的设备为中国制造，采用中国标准设计、施工和验收，是一家具有先进制糖技术的“中国制造”现代化生产线。

为保证宽武里糖厂C线EPC项目顺利开展，广西一安组建了宽武里糖厂C线EPC工程项目部，建立起总部整体调控、项目部具体负责的管理体制。宽武里糖厂C线EPC项目建设投资达到5亿多人民币，物资采购所占比重达到66%，项目部为在有效推进工程建设的基础上实现利润最大化，积极采取措施加强对整体成本的管控。尤其是在资金应用占比较大的物资采购环节，项目部首先对采购成本控制目标进行明确，并据此制定相应管控措施，以不断降低工程物资采购成本。

在具体建设过程中，项目部充分考虑当地工业发展情况，制定了普通建设物资当地采购、重要设备物资他地采购的方案。考虑到我国相应行业设备物资的生产建设水平相对较高，因此广西一安决定重要设备物资以国内采购为主。为提升经济效益，项目部所属财务科室根据所制定的工程建设计划编制了物资采购成本预算，在经过项目部及总部审核后，将其传递至国内采购部门。国内采购部门在获得成本预算后，依据相应内容明确具体操作步骤，并根据物资名录制定具体成本控制目标，强化事前分析、事中管控及事后审核，在有效保障设备质量的同时实现对成本的有效管控。

为实现所指定的各项战略目标，宽武里糖厂C线EPC项目部对物资采购主要成本进行解析，制定了具体细化的成本管控目标，具体如表2所示。项目部根据工程建设需求对物资采购过程中的主要资金支出内容进行了明确，并制定了具体管控目标，期望通过多项管控措施将物资采购环节成本减少5.59%以上，有效提升项目的整体经济效益，实现质量与收益并重的建设目标。

作为细致且繁杂的系统性“工程”，成本控制开展过程中需要建立统一领导体系，全面统合企业所拥有的各项资源，增强各部门之间的联系，健全成本控制管理制度，明确部门职责；同时进行分级管理，充分调动职工热情，确定职工权限以保障各项管控目标的实现。项目部为保证成本管控目标的顺利实现，采取了多重措施，由整体着眼并从细微处入手，取得了较为显著的成果。

为有效调动职工积极性，保障成本控制目标的实现，项目部根据控制目标制定了内部奖惩机制，要求采购人员在开展相应工作时必须“货比三家”，在保证物资质量的同时，选取价格最低的商品；施工人员需要按照施工要求领取物资，有效控制物资浪费；仓管人员及时组织物资入库及剩余物资核查，在保证物料供应的同时有效协调采购活动开展等。若相应人员严格遵守各项制度，则在工程建设完成后，项目部将按照具体管控结果进行奖励；若制度落实情况较差，则项目部将对落实不力人员进行惩处。通过实施内部奖惩制度，项目部工作人员积极性得到有效激发，同时主观能动性得到调动，为成本控制的顺利开展奠定了重要基础。

通过查看对外EPC项目物资采购成本明细表及宽武里糖厂C线EPC项目物资采购主要成本管控目标发现，物资采购环节主要支出为设备采购成本。因此，项目部在进行整体成本控制的同时，重点管控设备物资采购成本，对设备购买渠道、物流运输、仓储及调用等进行严格规定及审核，有效控制设备采购成本，实现对相应费用支出的严格审查，确保成本控制目标的实现。

广西一安具有较为丰富的房屋建筑工程施工、冶炼工程施工及机电安装工程施工经验，企业人员素质相对较高，但是为保证宽武里糖厂C线EPC项目顺利开展及物资采购成本的有效管控，企业对采购部门所属人员进行专门培训，明确工程项目所需设备相应资料，提升采购人员综合素质，从而保证采购活动开展过程中能够准确发现其中问题，以更为有利的条件签订采购协议。

宽武里糖厂C线EPC项目共历时15个月，在这一过程中，国内外环境不断波动，导致各类物资的价格产生变动，采购成本也将发生变化。基于此，广西一安首先对国际环境进行分析，明确水泥、有色金属等物资价格变动情况及其对国内相应物资所产生的影响；然后对国内环境进行分析，探析国内通货膨胀程度、汇率变动及国家政策对所采购物资价格的影响。这使得广西一安充分了解了物资市场行情，并建立起较为完善的市场信息收集整理体系，并据此进行采购计划的制定及调整，有效保障了物资采购成本的管控。

广西一安为防止长期合作客户变相提价，要求采购人员定期对相应物资市场价格进行调研汇总，及时将产品质量高且价格相对较低的生产厂家纳入供应商备选名单，进一步拓宽采购渠道，以实现物资采购成本最低化。

宽武里糖厂C线EPC工程项目部联合广西一安总部，遵循总部整体调控、项目部具体负责的原则，并与国内采购部门相协同，合理确定管控目标并制定相应措施，有效控制了物资采购环节成本支出，保障了项目工程经济效益的增长。

项目部在施工期内联合总部，并在其他各部门的支持下对物资采购成本进行有效管控，主要项目管控目标均超额完成。本文对项目物资采购各主要成本控制情况进行汇总，计算总成本控制目标落实情况，具体信息如表3所示。通过查看表中数值可知，项目物资采购实际总成本与预算总成本相比下降了10.26%，物资采购所支出成本明显少于预期，可见项目总成本控制目标顺利完成。其中，业主检验试验费用控制成果最为显著，下降比重达到了30.34%，即便下降比重最小的设备采购成本也达到了9.89%，充分表明广西一安此次对外EPC项目物资采购成本控制有效。

本文以广西一安所承接的泰国宽武里糖厂C线EPC项目为例，对其物资采购成本控制情况进行深入分析，发现：广西一安在工程所在地设立项目部并遵循总部整体调控、项目部具体负责、国内采购部门协同的物资采购模式，充分联合企业各部门，根据项目所在地发展实际合理确定采购方式，明确成本控制目标并制定具体策略，从加强采购管控、明确设备物资管控重点、提升采购人员综合素质等方面合理制定有效措施，在物资采购过程中有效落实各项制度，合理财统筹规划并及时查缺补漏，保障了物资采购成本控制目标的顺利实现。

广西一安所承建的泰国宽武里糖厂C线EPC工程经过15个月的建设顺利竣工并交付业主，在这一过程中所实施的物资采购成本控制得到有效落实，项目整体经济效益得到显著提升，为企业以后承接各类对外EPC项目提供了重要经验。但是，在物资采购成本控制过程中，企业也存在诸多问题，在一定程度上限制了企业的工作效率。广西一安设立项目部以便于企业与业主及时对项目建设过程中存在问题进行交流，但是却降低了项目部与国内其他部门的联系，国内相应部门难以全面且准确地了解工程建设情况，加重了国内采购部门的工作难度。加之，广西一安当前所应用的供应商管理系统尚不完善，由于构建之初所设定的标准较为宽泛，导致对供货商的评价精准度不足，部分供货商的质量相对较低，同时与各供货商之间的关系并不紧密，并未建立长效合作机制，不利于采购成本的有效控制。此外，广西一安在与供货商签订物资购买协议后，并未及时与供货商进行有效对接，由于供货商业务较多，部分商品交付时间有所延迟。企业采购人员对于供货商的了解程度较低，片面认为其能够在约定时限内完成商品生产并交付，因此并未在合同签订后进行及时催交，由此导致了此类事件的发生。这也充分说明了广西一安在合同管理方面存在漏洞，具体管控水平需要进一步提升。因此，广西一安应积极构建供货商评价体系，准确对所有供货商进行全面评估，剔除质量较差者，同时加强与优质供货商之间的联系，及时进行信息共享，建立长效合作机制，保证企业采购成本的有效控制。企业应进一步完善合同管理机制，建立合同落实进度汇报机制，定期对未完成的合约进行检查督促，以保证物资能够按时交付，从而减少不必要的仓储费用支出，保证项目建设进度。