随着经济全球一体化进程的不断深入，以及中国“一带一路”倡议的实施，国内越来越多的工程承包企业纷纷加大国际工程市场的开发力度。为提升项目管理水平，增强企业竞争力，更好地实现跨国经营，保证国际工程项目目标实现，中国工程承包企业需要进一步加强属地化管理的研究，采取切实有效的属地化管理模式。而人力资源属地化管理是属地化管理的重要组成部分，是属地化管理程度的重要指标之一，需要引起中国国际工程承包商的特别关注。

本文以中土尼日利亚巴达格瑞高速公路项目(以下简称巴达格瑞项目)和中土尼日利亚拉各斯轻轨项目(以下简称拉各斯轻轨项目)为例，阐述巴达格瑞项目和拉各斯轻轨项目的人力资源属地化管理，希望能为同类企业在国际工程的项目管理中提供参考。

巴达格瑞项目位于尼日利亚拉各斯州，为西非国家等级最高的高速公路。项目施工的高峰时段，中方人员接近80名，当地人员1500多名(不包括项目的各类分包人员)，当地人员占比超过95%，工龄超过2年的当地人员占比超过81%，工龄超过10年的当地人员占比超过16%，本科及以上学历的当地人员占比超过6%。

拉各斯轻轨项目位于尼日利亚拉各斯州，为拉各斯州有史以来投资规模最大的基础设施工程。项目施工的高峰时段，中方人员接近100名，当地人员1300多名(不包括项目的各类分包人员)，当地人员占比超过93%，工龄超过2年的当地人员占比超过85%，工龄超过10年的当地人员占比超过18%，本科及以上学历的当地人员占比超过9%。

巴达格瑞项目和拉各斯轻轨项目实施的人力资源属地化管理，得到了尼日利亚政府、拉各斯州政府、业主、媒体及民众的积极评价，取得良好的经济效益和社会效益。

按照尼日利亚及拉各斯州的相关法律法规和惯例，在开工前，认真研究当地劳动法，凭借公司对当地社会文化等的深入研究和海外管理经验，参考以往在尼日利亚工程实践的切实可行的当地化管理模式，调研项目所在地的人力资源情况，制定行之有效的人力资源属地化实施方案和管理制度。建立一套规范的当地人员管理制度，制定各类管理制度并建立属地化薪酬体系，确保当地人员属地化管理的合法化、规范化、制度化，保障当地人员的合法权益，减少劳资纠纷。尊重当地工会组织的合理诉求，避免工会罢工，避免触及法律红线，树立国际工程公司的良好形象。

建立当地人员的招聘、选用、评价、培训和激励约束机制。聘请具有丰富管理经验的人事经理，充分利用人事经理在语言、管理经验和当地法律知识等方面的优势，对当地人员进行全面管理，与工会组织建立良好关系，保障人力资源属地化实施方案和管理制度的有效落实。建立当地人员信息档案，进行动态跟踪管理，制定当地人员职业发展计划，每季度做一次当地人员表现评估，对人员进行评级、定岗，调整工资等。

重视当地人员的培训和培养，降低重复招聘选拔的成本，因地制宜办一些培训活动，关注人员的职业发展，开设系列技能培训和岗位培训，制定相关的培训计划，制定符合当地人员自身发展的培养策略，必要时安排当地人员脱产学习，建立专业技术级别定岗制度，激励当地人员掌握一技之长。

采取“雇佣+培养”相结合的模式，高薪招聘有施工经验的各类各专业中高层管理人员，纳入项目管理团队建设，提高组织管理效率，提高管理水平。同时也加大对现有当地大学生、工程师、班组长的培养，通过导师带徒和传帮带等方式，培养中高层管理人员。对于具有丰富海外工作经验，同时具备一定语言能力的中方人员，以及有丰富工作经验和能力的当地人员，实施“1+X”搭配模式，根据部门和具体工作范围安排2-6名当地人员组成一个小组。形成以中方人员和当地主要管理人员为核心骨干、当地管理人员和当地班组长为骨干、当地人员为主力的人力资源属地化分级管理模式。

做好过程管理，从安全质量和工程量等方面，加强当地人员的考核，根据实际情况，因才施用，建立考核制度，制定相关标准和激励措施，以促使优秀人员能够留在公司稳定工作。如：加强对运输队管理，设置有效的绩效标准，人力资源部与当地司机签奖惩协议，将车辆的使用次数、里程数、保养情况、安全情况、油耗情况与薪酬挂钩，经过系列奖惩措施，运输效率提高30%。

人力资源部配置了多名当地人事经理及助理，定期到施工现场调研，建立良好的沟通机制，加强与当地人员的沟通，正视不同国家的宗教和文化差异，减少双方人员因文化差异带来的不必要矛盾，减少语言交流上的障碍。在沟通形式上，实行例会制度和反馈制度，每周组织各施工队的当地中高层管理人员开例会，收集当地人员意见和建议，主要管理团队必须参加，对现场存在问题进行沟通交流，对当地人员的意见和建议及时答复。在项目营地设立意见箱，及时听取和掌握人员工作、生活、思想、社会活动等各方面的信息，对人员在工作和生活中遇到的困难及时给出处理意见和解决办法。鼓励当地人员积极主动向项目提建议和意见，当地人员提出任何有利于项目的合理化建议和意见，一律给予相应的奖励，形成了大家主人翁的工作热情和态度。

以多种形式组织中外人员的双向培训与交流，以多种形式开展有益于双方人员感情和文化交流的活动。如在重大节日举办联欢会，邀请中外人员共同参加联欢、艺术、美食、体育赛事等跨文化交流活动；在各自国家传统节日到来之时，举办一些符合当地习俗的活动。对当地人员进行有关中国文化、企业文化等方面的培训，对中方人员进行当地有关政治经济、法律文化、宗教习俗、语言思维等方面的培训，培养双方对彼此文化的认知、了解、认同和尊重。挑选能力强的中方人员对当地人员进行培训，挑选能力强的当地人员对中方人员进行培训，以增强人员之间的相互了解，拉近双方距离，多方面增加当地人员的归属感，逐步消除两国文化之间的障碍，构建和谐的劳动关系。与项目附近的社区、医院、军营、大学、警察局等一起组织篮球、足球及拔河比赛，对参与比赛的中外人员，均发放纪念品，构建和谐的社区关系。通过培训和学习，减少因文化差异引起的矛盾，拉近中外人员之间的距离，增强团队协作力和凝聚力，建立和谐、包容、积极向上的多元文化团队。

参照当地的工资标准，建立了公平合理、按劳分配、与工龄挂钩、按业绩取酬、有竞争力的薪酬体系。根据工人的不同技能等级，确定不同的基本岗薪，还设置工作量和业绩挂钩的激励机制，及发放工龄补贴。另外，赋予不同当地管理人员和工班长相应的奖惩权，对表现优异的人员及时奖励，对于违反管理规定的人员及时清退，并建立退场人员黑名单。当地人员工作比较散漫，工作主动性不强，如果没有行之有效的激励政策，当地雇员会逐渐消极怠工，可是如果只是单纯地靠薪资去激励，也不一定达到效果。当地高级管理人员对自我价值的实现更为看重，更希望被企业认同，并且给予更多的关注；当地一般人员，对薪资的高低更为看重，更希望通过时薪和工程量完成的多少实现自我价值。在日常工作和交流中，宣扬中外人员平等的理念，杜绝发生任何伤害当地人员人身及民族尊严的事件，营造和谐的工作氛围。当地管理人员和当地工班长，在各施工队和施工点都有现场办公室，中外人员的办公条件和设施是一样的。

建立职业健康和安全管理体系，保障当地人员的切身利益。为了人员上下班有保障，节省人员的交通费用，对全体当地人员开通班车服务。对于管理人员、工班长、特殊操作人员、司机等当地人员，还提供符合当地习惯的集体宿舍，对项目生产有积极的促进作用。

对家庭困难的一些当地人员，通过无息借款、工资清算的方式，为人员排忧解难。对当地人员结婚的，享受婚假并发放礼金，体现公司至诚至真的关怀。每年为工作满5年和工作满10年的当地人员颁发荣誉证书，并发放公司礼品和慰问金，体现公司的人文关怀。对当地管理人员参加社会培训的，提供培训补助。鼓励人员参加培训认证，当地人员取得资质及资质更新的，费用报销，增进人员对企业的认同。对特别优秀的当地人员，邀请到公司总部开会、参观、学习，使其更好的融入企业文化，架起沟通的桥梁。建立当地人员光荣榜，对各类获得优秀或先进的当地人员发放适当的奖励，获奖名单张贴至公告栏。通过非物质及物质激励措施，充分调动当地人员的积极性，增加当地人员对公司的归属感，既竞争又留住人才。

通过制度留人、感情留人、文化留人、待遇留人，中外人员相互协作、相互配合、共同完成施工任务，形成“你追我赶”的竞争机制，使中外人员和企业共同发展，将中外人员的个人价值融入企业的发展，在中外人员实现个人价值的同时，也为企业发展注入正能量，达到“双赢”。

人力资源属地化对中方人员的能力和素质要求高，在项目实施过程中，项目部定期举行各类培训，通过这些培训，既有利于避免劳资纠纷，又建立和谐的劳动关系；既提升当地人员职业技能，又为项目提供合格技术人才；既为项目储备各类所需人才，也为尼日利亚培养各类所需人才。在中方人员进场前均发放了公司编制的《尼日利亚工作指南》、《尼日利亚工作英语手册》和《尼日利亚拉各斯工会工作手册》等系列工作指南和手册，结合当地法律和公司规定，涵盖了尼日利亚的风土人情介绍、入境需知、管理规定、注意事项、行为准则、英语学习、工会管理等，该系列手册是中方人员了解尼日利亚工作和生活的基本渠道。通过组织外语培训，90%以上的中方人员能用英语与当地人员进行有效的沟通。对于外语较差的中方人员，项目不仅从拉各斯大学孔子学院招聘一些会中文的当地人员作为翻译，还下发了公司编制的、配有中文发音的、施工现场常用的英语手册，较好的解决工作中的语言沟通障碍。通过系列的培训，提升中方人员的素质和能力，形成一支会语言、有技术、懂管理、善经营、熟悉当地法律和风俗的复合型的专兼职属地化管理团队，保证了项目人力资源属地化的顺利实施。

公司在尼日利亚经营30多年来一贯重视履行企业社会责任，积极回馈社会，获得了社会各界的高度评价。在项目实施过程中，积极参加当地公益和慈善活动，多次按照公司、大使馆、当地政府、当地学校、当地民众和业主的要求，积极参与当地社区发展建设，包括为沿线居民打井取水、向学校捐赠粮食和课桌椅，进行捐赠学校的建设、进行道路救援和紧急维修、修建社区道路、维修军营道路、维修校园道路、参与环保事业等。采用“四新”技术，提高机械化程度，节约人力资源，保障项目质量和进度。积极寻求与当地供应商合作，大宗材料全部从当地采购，当地采购物质达95%以上。积极寻求与当地分包商的合作，最大程度地吸纳当地合作伙伴参与项目建设。此外，项目还严格遵守当地环保法规，注重对项目所在地的环境保护，推动当地经济、环境、社会的可持续发展。

人力资源属地化是解决人力资源的有效方式和提高经济效益的重要方式，也是企业规避经营管理风险和履行社会责任的需要，可以更好的保证项目的正常运转和促进企业的可持续发展，也可以促进交流融合和提高生产效率。人力资源属地化管理主要存在着法律制度差异较大、文化差异挑战较大、当地人员的技术水平和文化程度较低、中方人员的综合管理能力不足的问题。在国际工程项目实施过程中，进行人力资源属地化非常重要，总结经验如下：

高度重视人力资源属地化工作，研究所在国的相关政策，根据所在国的战略需求、实际情况和现状，因地制宜、有的放矢、积极主动地融入所在国市场，把公司的发展目标和所在国的战略目标紧密结合起来，推进人力资源属地化的进程，走出一条具有企业本身特色的属地化道路，制定适应所在国经济社会发展水平的人力资源属地化发展战略。

建立和完善一套完整内容的系统化、规范化、标准化、信息化的人力资源属地化管理体系。聘请所在国专业的咨询公司、劳务管理公司、律师事务所，协助企业制定适合在当地发展的人力资源属地化管理体系。

提升人力资源属地化的层次，开展企业间的经验交流学习，建立合适的属地化目标考核制度，建立有效的奖惩制度，加强专业人才的培养和引进，建立复合型专兼职的属地化管理团队，形成更加合理的人力资源配置模式。

充分认识文化融合的巨大力量，积极融入当地文化，采取文化整合策略，建立当地人员多样化的培训体系。

提高中方人员的综合管理能力，培养各类复合型人才，关注中方人员的思想动态，让中方人员适合长期海外工作生活。

建立当地人员档案，在新项目开工时，可以很快组织项目所需当地人员进行开工建设，无需培训和重新招聘，即可很快进入工作状态。

鼓励当地人员参与到项目管理的每个环节，给予当地人员更多的决策权，让当地人员实现自我价值的同时产生使命感和责任感。

定期开展专业技能培训，进行多种多专业培训，提升综合业务水平，让更多当地人员获得技能提升的机会。

拓宽人力资源供给渠道，选择可靠劳务公司，互利互赢，通过有效的分包管理办法，逐步做到劳务管理和劳务用工全面属地化。

国际工程项目人力资源属地化管理是一个系统工程，有很多问题值得探索、研究和分析。在国际工程项目的实施过程中，应积极开展人力资源属地化建设，发挥属地化管理协同效应，提升企业的项目管理水平，提高企业在国际工程市场的生产和发展能力，增强企业在海外的影响力。