马来西亚吉隆坡标志塔项目位于吉隆坡TRX国际金融中心,高452.065m,地下4层,地上97层,建筑面积40万m²,是集金融、商务、购物、办公于一体的综合型项目。主塔楼地下部分为混凝土框架核心筒结构,地上部分为钢框架混凝土核心筒结构。项目工期34个月,现已竣工。

　　 吉隆坡标志塔项目是目前中国承包商在海外承建的最高建筑,项目团队仅用26个月便完成了主体结构施工,在主体结构施工阶段施工速度平均3d/层,最快达2d/层,实现了全球400m以上摩天大楼主体结构最快建造速度。在施工过程中,项目团队精细化的物资管理是保证工程履约的关键之一。

　　 项目物资要同时满足时间和空间要求。

　　 1)在时间上,要满足严苛的施工工期要求。项目部应用甘特图法进行四级进度计划的编制,同时应用施工进度形象图法考核、控制进度。

　　 2)在空间上,保证各专业施工能按进度计划进行,首先要保证各专业设备物资在符合“不等高同步攀升”施工顺序下按计划进场(见图1),这是决定项目顺利进行的关键因素。在主体结构整体工序上,按照“核心筒先行,外框紧跟,各专业及时插入”的原则展开,各分部分项工程的先后顺序为:核心筒→外框钢结构→组合楼板→内筒钢结构→防火涂料→材料、设备调运→幕墙封闭→机电安装→装饰装修。各分部分项工程保持4d/层循环向上施工。

　　 研究表明,工程建设项目中材料、设备的成本占工程造价的60%～70%,实现对工程项目过程中物流的良好管理和控制,将有利于降低工程整体成本,提高资金使用效率。因此,国际大型项目应采取全球化物资采购策略,在全球范围内选择最优资源以降低成本。

　　 国际工程物资费用与国内物资费用相比,主要差异在于物流费用方面,如海运保险清关等费用,其费用约占进口货物价值的10%。国际工程公司应积极利用属地国税务政策,争取为建设项目实现减少或免征关税。

　　 吉隆坡标志塔项目参建方来自印度尼西亚、澳大利亚、美国、中国、马来西亚等国家,项目物资管理理念和方法存在一定的差异性,为此,在业主和总承包商主导下组建了项目经理层级的物资管理机构,编制关键人物通讯录(vendor pic contact),每周召开物资管理中高层会议,一致应用建造物流(construction logistics)的方法进行项目物资管理。

　　 项目参建方众多,精细化物资管理首先要理顺物资管理流程,明确物流责任。

　　 1)业主方进行项目物流整体策划;为设计方、总承包商提供必要的信息和要求,审核设计方案和材料需求计划。

　　 2)设计方收集材料和设备信息,制定初步的材料需求计划,与业主方共同制订初步物流方案。

　　 3)总承包商进行物资入场检验、统筹现场物资管理。

　　 4)供应商按总承包方要求在规定时间内提供规定数量的物资。

　　 5)其他物流活动参与方在总承包商统一管理下完成各自职责。

　　 国际项目物资管理不可控因素和不确定性因素较多,由于物流的系统性,使得每个环节对整个项目的进程都会产生影响。物资管理是在业主主导下从项目立项到项目施工逐步细化的过程。主要流程如下。

　　 1)信息收集熟悉运输路线,收集拟选用的运输设备规格及参数详细资料;与当地政府相关部门进行必要的沟通与协调,了解当地的政策及法规。

　　 2)制定工期计划物资管理的关键是制定科学合理的工期计划。项目进度计划可采用甘特图法编制,以横线表示每项活动的起止时间,可看出各项活动的开始和结束时间,方便施工目标管理和考核。超高层项目各分部分项工程施工计划采用施工进度形象图表示,在纵向上反映同一时间段不同分部分项工程在空间上的上下搭接关系,横向上反映同一楼层不同分部分项工程在时间上的前后搭接关系,是控制施工进度的有效手段。

　　 3)初步物流方案(an outline CLP)在项目立项或设计阶段,业主方和设计方需根据时间、成本的具体要求,制订物流初步方案,包括物资采购国别分析、运输线路规划、运输方式选择、机械设备配置、费用估算,相关环节的衔接,从人、物、资金、信息等各方面进行部署和权衡,制订可行的物流方案。

　　 4)详细物流方案(a detailed CLP)在项目施工前,总承包方根据工程施工经验和专家意见,提出初步物流方案的不足之处,在此基础上,对初步物流方案进一步完善和修改,形成最终的详细物流方案,以指导施工。

　　 5)物流决策机构施工期间,项目各参建方中高层管理人员组建成的物资管理机构定期召开物资管理会议,协调、优化、执行物流实施方案,从而确保现场高效的物资管理以提高生产效率、降低成本、保障工期。

　　 6)内部业务重组在中资建筑企业,一般物资采购、物资现场管理、机械管理、文明施工等业务分属于不同项目部门。在吉隆坡标志塔项目中,为适应项目物资管理特点,作为项目总承包商的中资企业适应性地将业务进行重组,成立总承包协调部门,对外对接高层的物资管理机构,对内管理物资进出、现场材料转运、机械、安全文明施工,是项目物资管理关键部门。

　　 7)现场物资管理实施超高层项目物资管理的重点是现场物流管理,现场物流管理需在实施过程中与安全、环境管理紧密结合。

　　 项目所需物资量大、种类多,加之马来西亚物资的有限性供给使得这些物资的可得性非常低,众多设备、物资从中国或第三国进口。因此,项目物资采取全球化采购与属地国补充的模式,平衡物资的经济性与适应性。例如,项目所需钢筋采购自中国,钢结构73%采购自中国、27%采购自马来西亚,幕墙玻璃采购自印度,装饰瓷砖采购自印度尼西亚,大理石采购自意大利等(见表1)。

　　 项目物流运输包括工程物资集港、国际远洋运输、到港清关、属地国运输至项目现场、调运至指定楼层区域,实现了物资设备的异国转移。在运输过程中,多半物资需要采用远洋运输方式进行周转,并与公路运输、铁路运输、航空运输方式相结合(见图3)。

　　 对于项目建筑红线即用地红线,现场周围都是其他用地,与场外联系道路仅有一条钢结构临时桥梁,项目现场不具备建设仓库条件。项目在巴生港建设物资调转中心,根据施工计划管理库存。项目现场采用准时制生产方式(JIT),所用运输至现场物资需在限定时间内调运至指定楼层,通过高效有序的现场物流管理,物资到场即可调运,实现现场零库存。

　　 本项目建筑规模庞大,大宗材料垂直运输量为混凝土15万m³、钢筋3.3万t、钢结构2.5万t、幕墙7.7万m²,将建筑材料及时运送至所需楼层是一项繁重的任务,而且施工高峰期有2 000人次的人员上下对垂直运输体系也是严峻考验。

　　 建筑施工垂直运输体系是物流管理的重要方面,既需设计方运用定量分析法提出配置方案,又需施工方根据施工经验进行优化。项目垂直运输机械配置情况如表2所示。

　　 在项目设计阶段,业主方和设计方根据定量分析法提出在塔楼配置2台L500-32型塔式起重机的方案。在施工前,总承包商认为这是理想状态下的配置,并不能满足实际工程建设需求。因此,总承包商根据工程施工经验法,决定再增加1台ZSL380型塔式起重机,满足垂直运输任务。本项目24h施工,现场物流的重点为塔式起重机24h分配与使用。基于4d/层的施工,为满足各专业物料运输,必须为各专业合理分配塔式起重机使用时间。

　　 在超高层建筑中,施工电梯一般在建筑内外布置。建筑内部施工电梯布置在核心筒内,解决核心筒结构施工人员上下;建筑外部施工电梯集中布置在建筑立面规则、场地开阔处。为加快幕墙封闭施工,在项目进行物流策划时,取消外置施工电梯,改为塔式起重机+飞行式卸料平台(flying loading platform)运输砌体、机电综合材料等中小型材料。

　　 飞行式卸料平台尺寸为6 500mm×2 000mm×1 800mm,最大载重量设计为10t。飞行式卸料平台最大优势在于可整体打包运输,提高物料运输效率(见图4)。

　　 项目配置4台双笼SC200/200G型施工电梯,安装于永久电梯井道内,该型号施工电梯为人货两用升降机,额定载重量2 000kg,起升速度最大可达96m/min。在施工电梯使用过程中,采取分区停靠和奇偶楼层停靠策略,提高施工电梯使用效率。

　　 项目配置4台施工电梯,通过一系列减少交通流量的措施,能满足项目施工需求。但在飞行式卸料平台不宜使用的项目,或施工工人对休息条件要求更高的地区,4台双笼SC200/200G型施工电梯很难满足施工需求。为此,类似项目可考虑增加施工电梯配置数量或选择载重量更大的施工电梯,如吉隆坡石油大厦双塔和香港国际金融中心二期项目均配置4台双笼ALIMAK型施工电梯,额定载重量3 200kg。

　　 国际项目物资管理是综合项目管理、工程技术和物流管理的一门应用学科,需在项目策划、组织管理、进度管理、关键环节管控上制定清晰的思路。明确工程项目的物资管理流程和方法,能提高工程项目物流运作效率,保障工程项目顺利有序开展,提高参建单位国际工程管理运营能力。物资管理本身是以工程项目实践为对象,运用科学分析和实证分析为实践活动提供科学依据、手段和方法。吉隆坡标志塔项目出色的精细化现场物资管理保障了工程安全、按期全面完美履约,为物资管理提供了可研究案例,为海外项目尤其超高层项目提供借鉴方案和宝贵经验。