公共资源作为施工生产的大动脉,为项目的施工生产提供着源源不断的“动力”,保障着整个施工生产的顺利进行,可以说没有公共资源提供优质的服务,就没有对业主履约的承诺,这都证明了公共资源在施工中的重要性。随着工程项目规模的扩大及其复杂程度的加剧,项目的公共资源管理显得尤为重要。重视公共资源管理、推进公共资源管理,才能使项目的施工生产按节奏进行,最终实现项目的管理目标。公共资源管理虽如此重要,但目前国内大部分总承包单位对公共资源管理的认识还不够深刻,对项目的管理常常停留在“管理项目”的层次上,策划工作的深度和广度还不足,公共资源管理的体系还不完善,从而难以做到“项目管理”。本文结合天津高银117大厦项目特点及项目实施情况,针对公共资源管理的重要性,分别从公共资源的定义、公共资源管理体系的建立、公共资源管理措施及制度、公共资源管理取得的成果进行了阐述。

天津高银117大厦(以下简称117项目)位于天津滨海高新区海泰南北大街与津静公路交口,是一栋集高档商场、甲级写字楼、商务公寓和六星级酒店于一体的特大型超高层建筑。大厦地下3层(局部4层),地上117层(含设备层共130层),建筑高度597m,结构高度596.5m,采用“钢筋混凝土核心筒+巨型支撑筒+巨型框架”组成的三重抗侧力结构体系。如图1~3所示。

为保证施工生产所必需的、由两家以上分包商共同使用的、必须由总承包商统一管理的生产资源。

在项目管理过程中,由总承包商针对公共资源实施的一系列以履约为目标的计划、调度、处置等活动。

项目生产管理分为前期设计、建造阶段、工程验收3个阶段,公共资源管理能力是指总承包商在工程项目建造阶段对公共资源的计划、调度及处置能力,它是实施总承包管理所必须具备的一项核心能力。

总承包项目部必须合理确定公共资源的范围,才能有针对性地实施高效管理。例如:并非所有的垂直运输设备都是公共资源。混凝土输送泵也是垂直运输设备。公共资源:电梯、塔式起重机、大门、道路、样品展示区、食堂、消防等;非公共资源:办公室、宿舍、输送泵、加工房、门架、电动工具等。

垂直运输设备:动臂塔式起重机4台、施工电梯9台、通道塔1部。

临水、临电、临建设施。

道路、绿色施工、平面。

主楼、总部办公楼、商业连廊及地下室。

巨型柱集成式升降操作平台、核心筒内部硬质防护与桁吊集成系统、核心筒结构施工顶升模架集成系统。

塔式起重机吊装临空系统;施工电梯调度监控系统;塔式起重机与电梯气象监测系统;OA信息平台;362部分频对讲管控系统。

“三宝四口五临边”实体防护系统。

合同工期共有1 468d,过程履约四大控制点。

工程特点:(1)场地大,占地面积10万m²;(2)超高层,工期紧,1 468d竣工;(3)技术复杂,10项工程技术之最,46项新技术推广应用;(4)吊装量大:16万t;(5)资源投入巨大:超400名管理人员;(6)立体交叉作业复杂。

1)与普通超高层施工有本质区别:工程体量大、分包数量多、工序交叉复杂、工程周期长,突击施工的概率较高。

2)有利于形成一套标准化设备管理体系。117项目的大型设备投入数量及种类较多,且时间较为集中。其中还包括一批高、新尖设备的开发应用,管理难度巨大。为了充分发挥施工机械的生产效能,需要在使用过程中收集大量数据进行分析完善,形成一套标准化管理体系。

3)有利于实现公共资源与现场总平面布置的同步动态调整。117项目属于超大综合性工程,总平面布置需要进行阶段性调整,公共资源必须与现场总平面的调整做到同步进行,只有在对公共资源进行集中管理、统一调配,才能实现两者步调一致。

4)有利于技术(经验)共享,缩短管理流程,提高工作效率。

5)有利于与之配套的服务性人员的相对稳定,避免操作工、指挥工等特殊工种熟练工人的流失。

根据117项目公共资源管理的实施情况,对于PC总承包管理模式下公共资源管理体系的建立,主要从以下几方面开展。

为了给现场提供优质的服务,推进施工生产的顺利进行,在PC总承包管理模式下创建了公共资源管理组织架构,打造专业的管理团队,为公共资源的管理打下坚实基础。

建立专业的公共资源管理团队,整个团队业务细化到各个专业组,各专业组设置业务主管,其中包括:垂直运输主管、临水临电主管、总平面主管、施工空间主管、信息化主管、施工集成平台主管。部门经理总体协调管理各个主管,以求快速、高效、全面地对公共资源进行管理。如图4所示。

依靠创建的管理组织架构,总结经验,积极探索,形成了一套关于总平面、机械设备、机械操作人员的管理体系。依据管理体系,出台了一系列公共资源管理制度,使得公共资源管理做到有法可依、有章可循。

公共资源管理制度的建立流程以PDCA管理为基础,主要包括:策划、实施、检查、完善。

1)策划:弄清做什么,怎么做117项目聘请了3家咨询单位以及专业人士,给公共资源管理给予帮助,提出合理化建议。部门多次组织各分包单位召开专题会,听取了各方对于公共资源使用、管理的意见,最终形成公平的、有效的《公共资源管理制度》。

2)实施:执行策划的内容实施过程参照已知信息(如图纸、合同)、已审批的方案和总体布局,进行具体操作实施。

3)检查:是否按照策划执行通过三检制度,分清对错,明确实施效果,查找问题。三检制度:坚持“自检、互检、交接检”相结合,对每道工序严格把关,作好记录,具有“可追溯性”。在检查时,要做到有理、有据(规范、制度、纪要等文件)。

4)完善:下次如何改进根据检查结果,总结成功的经验和失败的教训,形成书面记录,为制度的完善提供可靠依据。

以程序化管理为目标,制度管理为基础,精细化管理为核心,引领公共资源管理的各项工作;确定公共资源的管理理念为“三保一创”,即“保安全、保畅通、保高效、创一流服务”。

通过分析、总结、对比,不断完善公共资源管理各项制度,使之具有实用性、可操作性,覆盖公共资源管理的方方面面,为施工生产保驾护航,发挥其更大的效能。

以监督管理为手段,认真实施公共资源管理中的各个环节。

对于管理中的重要环节,制约管理体系中的关键问题,通过摸索、总结、分析形成一套管理理论,通过信息化手段实现精细化管理。

不间断地对过程中随时发生的问题,进行总结分析,为形成标准化管理提供依据,为PDCA循环管理提供保障。

通过理念—制度—过程控制—精细化管理等管控体系,采用“头脑风暴式”集体表决,借鉴以往的管理经验和上级的标准化管理惯例,最终形成“天津117模式”标准化管理体系。

以合同为基础,根据PC总承包管理模式建立公共资源管理体系,按阶段分时间、空间制定各项管理措施,根据公共资源管理各项工作内容的重要性,重点做好大型设备管理、工作面交接管理、考核管理等核心办法的完善工作。

1)确定管理理念:“统一管理、科学分配、严格执行、落实考核、动态调整”。

2)建立动臂式塔式起重机管理制度,完善动臂式塔式起重机管理办法,做到管理的有章可循、有法可依,为现场施工生产提供有力的保障。

3)加强过程实施管理,做到管理上的细化与创新

主塔楼4台动臂式塔式起重机由总包部统一管理,塔式起重机的具体使用由总包生产协调部根据《117主塔楼塔式起重机每日吊装计划》进行分配,各专业分包项目部严格按照此计划执行。

总包生产协调部要对现场塔式起重机每天的使用计划进行统计,如发现有塔式起重机利用不合理时(塔式起重机长时间空闲,吊运材料多次循环周转等情况),要及时做好记录,形成数据统计资料,并对数据进行分析,分析结果作为塔式起重机计划时间安排的参考依据。

各专业分包项目部每日严格按照计划施工,且在使用过程中应避免互相交叉,尽量保证在其指定的区域内作业,即各塔式起重机270°范围之内。若要在对方区域内作业,双方需自行先协商,意见不一致时,需提前半天向总包生产协调部提出申请,总包生产协调部有最终塔式起重机使用决定权。

各专业分包项目部要充分利用计划使用时间进行施工作业,确保塔式起重机使用的合理性,若有强占塔式起重机、无故耽误施工的行为,将按重罚处理。

4)完善动臂式塔式起重机考核管理办法,有效促进动臂式塔式起重机管理的实施

建立考核机制:实施“量化”管理,充分调动员工积极性。

总包生产协调部按照合同约定,以管理制度为基础,根据统计记录,对日常全过程进行分析,制定“量化”考核标准。针对现场施工情况制定一系列奖惩措施,对相关人员进行奖励或处罚。

通过以上制度及办法的实施,动臂式塔式起重机管理取得了一定成效,为施工生产的顺利进行提供了有力保障。定期对塔式起重机运行数据收集、分析,为实现塔式起重机的合理调度提供科学依据,每天对电梯塔式起重机进行分化使其充分发挥效率的最大化,实现了真正意义上的高效运行。根据每日吊装计划时间与实际时间,统计分析各个分包塔式起重机每日占用时间是否合理,完成对塔式起重机调度的合理分配。根据每日塔式起重机吊转次数的收集分析,分析在分配时间内各个分包的使用效率,完成塔式起重机使用效率的及时掌控。根据每日塔式起重机吊运物料数据,分析各个专业是否按计划施工,完成对各分包专业项目施工生产情况的把控。如图5所示。

1)管理理念:“三分一动”即“人货分离、分段停靠、分时上下、动态调整”。

2)建立施工电梯管理制度,完善施工电梯管理办法,做到管理的有章可循、有法可依,为现场施工生产提供有力保障。

3)加强过程实施管理,做好施工电梯管理上的细化与创新

“人货分离”:施工电梯的运行实施“人货分离”,即运人施工电梯与运货施工电梯在不同的时间段、不同的施工阶段梯笼的功能是相互独立的。根据钢平台运货施工位置、各梯笼具体运载性能、需要运输人员的楼层情况,对现场施工电梯的使用进行分配。

“分段停靠”:施工电梯的运行实施“分段停靠”,即根据施工电梯各自的功能、现场不同的施工阶段对施工电梯的停靠楼层进行规划及指定。

“分时上下”:根据不同时间段的工作任务,分时段对施工电梯的使用进行分配。例如:施工人员上下班高峰期与非高峰期为分界点,对各施工电梯运人、运物进行合理的调配。

“动态调整”:根据施工现场的具体情况,要求各专业分包每天下午在下班前需对第2天施工电梯的使用提出申请,并根据申请组织各专业分包对施工电梯的使用进行统一协调分配。同时总包部为现场施工电梯配备2名专职协调人员,每5层设监控探头,各信息点的信息汇集到控制中心,控制中心调度人员根据实时情况通知相应电梯司机。对相应楼层较集中人员进行疏散。确保电梯的合理、高效使用,避免频繁停靠对设备使用周期的降低。

控制中心24h对现场施工电梯的使用进行监督与临时调配,并对电梯的运行情况跟踪记录,保证施工电梯的正常使用。为施工电梯每日分配提供依据。

4)完善施工电梯考核管理办法,有效促进施工电梯管理的实施

建立考核机制,实施“量化”管理,充分调动员工积极性。总包生产协调部按照合同约定,以管理制度为基础,根据统计记录,对日常全过程进行分析,制定“量化”考核标准。针对现场施工情况制定一系列奖惩措施,对相关人员进行奖励或处罚。

通过以上制度及办法的实施,施工电梯的管理取得了一定成效,为施工生产的顺利进行提供了有力保障.对施工电梯各专业的平均使用时间进行统计,形成对比分析图,有效地控制施工节奏的形成。定期对人员的上下进行统计,分析是否符合施工需求,同时及时地对施工电梯做出动态调整。

定期对梯次材料的转运进行统计及分析,判断是否与现场施工相匹配,同时及时地对施工电梯做出动态调整。

1)管理措施:“五得法”即“交得出去、接得明白、扫得干净、查得彻底、罚得公正”。

“交得出去”:移交方履行自己的合约,完成自己作业面达到图纸要求和质量规范要求。

“接得明白”:指移交方与被移交方进行交接时要办理交接手续。其中被移交方不得拒绝接受移交方提供的作业面。针对移交出作业面存在需要整改的问题,可在移交单上进行备注———未完项,并且规定好未完项的完成时间,专业工程师负责跟踪。

“扫得干净”:移交单位在交付作业面时,要将自己工作残留的垃圾清理干净,材料堆放有序,符合文明施工要求。

“查的彻底”:交接双方职责、义务,监督不漏项。

“罚得公正”:对于未能满足既定工期,没有达到质量要求的分包单位进行处罚。重要的是要使双方“信服”。

2)细化空间交接工作管理办法,推进施工生产顺利进行

在“五得法”管理理念的指导下,建立空间管理体系,完善管理制度,形成施工生产的完美对接。加强过程管理措施的落实,做到各专业分包能够自觉履行义务,公平、公正、合理完成自己的职责。要求移交方提供申请并完成合约内所有工作,接受方无权拒收,可提供要求,列出尾项清单及完成时间。最后由总包方确认,对整个过程进行见证并对责任双方进行考核。

协调工作是一件烦琐而复杂的事情,要随时应对突发问题,如:交叉施工过程中产生的矛盾、工作面移交不及时对另一方造成影响、成品被破坏等;上述问题如未及时解决将会直接影响工程进度,协调工作的核心,是要在产生矛盾的双方寻求“平衡点”。需要通过以下几方面来实现:专业的“熟悉”;规范的“了解”;专业知识掌控的“功底”;处理事情的人格“魅力”;做人处事的公正“正直”;最终使双方满意“信服”;整体工作的平稳“实现”。

3)建立考核机制,实施“量化”管理,充分调动员工积极性。

通过信息化管理手段,实现现场施工的全面掌控。

1)利用总平面监控系统,对施工现场道路、平面情况进行实时监控,保证了道路畅通。

2)利用塔式起重机防碰撞装置,在确保塔式起重机安全、高效使用的同时,保证了施工生产的顺利进行,为现场施工提供有力的保障。

3)利用数据收集监测系统,实时记录施工现场的风速、温度,达到对现场情况的及时掌控,提前做好相关工作安排。

4)利用通道塔监控系统,对现场通道塔电梯使用进行监控,保证施工电梯的实时调整,保证了施工生产的正常进行。

5)由总包管理部统一管理共同购置362部对讲机,统一分配频率,利用分频对讲机管控系统,大大提高了指挥的及时性、高效性。

1)核心筒钢板剪力墙:5d/层。

2)核心筒劲性柱剪力墙:3d/层。

3)内筒与外框均衡攀升,高差满足工况安全性要求、关键控制点。

4)塔式起重机爬升:120台·次。

5)顶模钢平台高度:顶升120次,高度597m。

6)塔楼顺利封顶:597m。

人员:经验丰富的专业人员匮乏,素质达不到要求;制度:体系、制度不完善,不成熟。管理层次低,效率低下;范围:未突出重点,进一步圈定范围,做到责任明确、界限清晰。

1)专业人员的培训与管理水平的提升函待加强,建议采取“走出去,请进来”相结合的方式,建立激励机制。

2)在前期策划中要细化超高层建筑施工大型设备的选型与使用,减少给后期带来的不必要麻烦。

3)与国内有关厂家共同研发超高层建筑施工特种设备(如将模架与塔式起重机形成整体提升,减少由于爬升造成的时间损失)。

4)在施工空间的利用上探索无缝对接,提高功效,缩短时间。

CRM(客户关系管理系统):企业利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在服务上的交互,从而提升其管理方式,向客户提供创新式的、个性化的客户交互和服务过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户。

EPR(企业资源计划系统):是指利用互联网的高科技表达手段营造企业形象,为现代公共关系提供了新的思维方式、策划思路和传播媒介。主要形式包括:网络新闻发布、事件营销、口碑营销、搜索引擎营销、微博营销、危机公关等。

在117项目管理运行中,项目总承包部单独设置了生产协调部。在公共资源管理3个板块职责范围中,核心就是确保施工生产的顺利进行,为实现业主履约提供保障。从管理的角度上讲:确定理念、制度形成、过程控制、总结分析,已形成标准化的管理体系,以推动我们各项工作的开展。随着117大厦的节节攀升,在管理上会带来新的考验,我们会结合国际先进的管理经验,不断地完善管理体系,总结一套适合于天津高银117大厦工程更深层次的管理办法,并使其在建筑工程PC管理模式下能够得到广泛应用。